戰略的 　課題 　　　 中國市場에서 승리하기 위한 條件

남자 1인이 등장해,멋진 목소리의 여성 가수가 팝송을 부르는 혁신적인 맥주 CM를 만드는 등,다양한 각도로부터 <라이트(Light)>라고 하는 컨셉으로 히트할 수 있도록 연구를 해왔다. 그리고 비행선 광고와 리포 맥주의 2배나 넘는 TV노출도을 실현한 TV광고 공격을 통해 라이트 맥주 라고 하는 카테고리를 구축하면서,산토리의 브랜드를 신속하게 상해 소비자의 마음속에 수립했다. 이와 같은 기존의 간과했던 니즈의 변화을 파악해,거기에 맞는 제품을 신속히 제공함으로 인해 산토리는 상해에서 교과서대로의 역전극을 실현했다.
資生堂도 시장의 공백 지역을 찾아내,그 공백을 메우는 고급 화장품이라고 하는 카테고리를 만들어 낸 기업이다. 資生堂이 진출했을 당초의 1991년경의 중국의 화장품 시장은 300元이상의 초고급 수입품과 50元이하의 중간 시장의 異極分化 상태에 있었다. 그러나,가처분소득의 증가와 함께 패션과 화장품에 민간함 뉴-리치(NEW-RICH)층이 나타나,그와 같은 이극분화의 시장에서는 소비자의 니즈에 점점 응할 수 없게 되기 시작했다. 일찍부터 수입 판매를 시작하고 있던 資生堂은 1980년부터 93년의 자사 공장 가동까지 매년 면밀한 시장조사를 행하여 왔기 때문에 이러한 시장의 변화를 알아 챌 수 있었다.
거기에서 1994년에 資生堂은 고급 시장용으로 70-105元 가격대의 <오프레>를 투입했다. 그리고,당시 중국 여성에 정확한 화장의 지식이 결여해 있다 라고 하는 사정도 배려하면서,가능한 한 고급 브랜드 이미지를 구축하기 위해 資生堂은 중국에서 처음으로 미용사원에 의한 카운셀링 판매 방식을 도입했다. 그것이 후에 중국의 고급 화장품의 판매방법의 업계 표준이 되어, 資生堂도 그것에 상당히 높은 고급 브랜드 이미지를 만들어 냈다. 그것만이 아니고,중국인 여성이 피부 본래의 생기와 색을 중요시하기 때문에,메이컵 화장품 보다,스킨케어 화장품에의 관심이 높은 것에 資生堂은 주목했다. 중국시장에서의 資生堂의 취급상품은 스킨케어 제품을 중시하고 있고,메이컵 화장품에 편중하는 구미 브랜드보다 많은 중국인 여성의 지지를 얻어 유효한 차별화를 실현하고 있다.
다이킨은 기술의 우위성을 활용해,중국에서 신형의 업무용 에어컨을 도입했다. 중국의 업무용 에어컨 시장에서는 그때까지 시장의 약80%은 床置型,즉 각각의 방에 실내형의 에어컨이 부착되어 있는 형태였다. 다이킨은 일본에서 보급되어 있는 천정형 타입의 멀티 에어콘을 도입해,공간 절약화,에너지 절약화로 인기를 얻었다. 종래의 주류 제품 보다 세련된 새로운 제품을 제안하는 동시에,그 수요를 끌어내기 위한 판로를 솔선적으로 행했다. 기기 선정에 관계하는 유저(User)에 직접 손을 써,건설 안건 마다에 시스템을 제안하고 구입자에게 부탁하기 위한 영업노력을 적극적으로 행했다.
예를 들면,지방정부내 관할부문의 기술자와 구매담당자,그리고 대기업 건설사무소의 공조기기의 선정에 영향력을 갖는 키-맨(Key Man)용으로 년 250회 기술세미나를 개최했다. 세미나에서 최신의 기술과 시공 사례를 소개하는 것으로,키-맨들에게 다이킨에 대한 좋은 인상을 갖게끔 했다. 동시에 세미나를 통해 년간 수만인의 참가자 정보를 수집해,그것을 영업의 베이스로 하고 있다. 특히 중국의 400개 정도의 대기업 설계사무소의 800명의 키-맨를 주 타켓으로 해 양호한 관계를 지속적으로 만들어 가면서,핀포인트(Pin Point)영업을 행했다. 그것을 통해서 이미 그 중의 60%를 고객으로서 획득하고 있다 라고 한다. 또한 고객과의 세심한 커뮤니케이션을 통해,시장니즈를 재빠르게 파악할 수 있도록 되었다.
　　　 상기 3사 모두 진출 시점에서,중국 시장에서 소비자의 니즈의 변화에 잘 적응한 새로운 제품을 제공하기 위해 연구를 행했다. 더욱이, 대대적인 선전를 하거나,세심한 서비스를 제공하거나 해, 그것을 하나의 트렌드로서 시장을 흥하게 했다. 자신들의 새로운 트렌드를 만들고,그것에 잘 편승함으로써 중국시장에의 침투을 성공 시켰다.