戰略的 　課題 　　　 中國市場에서 승리하기 위한 條件

그리고 다이킨의 시장별 쉐어에서는 관공서 24%,학교 21%,은행 증권 40% 등과 같이 그 겨냥한 바가 제대로 적중하고 있는 것을 알 수 있다. 다이킨의 중국에서의 판매가 매년 20-40% 신장하고 있고,지금부터도 멀티에어콘 시장은 계속 고성장이 예상돼,그 의미에서는 다이킨은 성장하는 중국세에 편승하고 있다.
이 3사는 시장규모와 성장성이 큰 세그먼트를 선택,그곳을 집중적으로 공격했다. 업계 전체의 규모는 크지만,수백사,또는 수천사가 경합하고 있는 시장에서,약간의 시장 쉐어밖에 갖지 못하고 가혹한 동질화 경쟁에 의해 수익을 압박하는 상황을 가능한 한 피했다. 그 대신에,각각 겨냥한 시장 세그먼트에 있어서 신시장 창조와 유통 루트 확보 등의 경영노력을 통해서 커다란 쉐어,또한 지배적인 지위를 확립했다. 그런 의미에서,큰 시장을 겨냥한 제품전략이 유효하게 작동해 그것이 중국에서의 쾌주로 이어진 것이다.

4．어떻게 성공한 전략을 취할 수 있었던가?
이들 3사는 큰 시장을 겨냥,거기에서 공백 시장을 찾고 신제품으로 대응 하면서 유통루트를 구축해 가는 것을 통해서 중국사업을 순조롭게 발전시켜 왔다. 왜? 3사가 이것을 잘 행할 수 있었던가? 3개의 이유를 들 수 있다.
우선,중국사업에 대해 상당히 강한 시장 지향을 나타낸 것이다.
예를들면,산토리가 상해에 진출한 1996년 8월 당시의 제품은 진한 맛으로,상위의 <리포>보다 약간 비싼 가격설정을 했지만 판매가 나빴다. 진출 직후의 10월경부터 새로운 내용물의 모색을 시작,1997년1월에 산토리는 리포와 같은 가격설정으로 상해에 처음으로 라이트 맥주를 발매했다. 더욱이,안전성의 높은 전용 용기를 상해에 처음으로 도입했다. 제품전략의 전환과 시장 니즈(Needs)에의 대응이 상당히 빨랐다. 또한,산토리가 중국에서 생산하는 맥주는 일본인에게는 맞지 않는 일본 국내와는 전혀 다른 맛의 맥주이다. 중국에 진출해 있는 맥주의 외국계기업에 있어서는 자사 브랜드의 맛을 변경하는 것은 상당히 이례적인 것이다. 그러나,산토리는 대대적인 시장조사를 통해서 본래의 의미에서의 상해 맞춤의 맥주를 제공할 수 있었던 것이다. 이처럼 강한 시장지향을 갖는다는 것은,중국시장을 자국시장의 연장선상으로 하지 않고 소중하게 취급해야만 하는 신흥시장 이라고 하는 강한 사내 의식하에서 전략이 세워졌기 때문이다 라고 생각되어 진다. 산토리는 일본 국내의 맥주 사업의 흑자화를 지금까지도 달성하고 있지 못해,중국시장에의 전개는 동사의 맥주사업에 있어 중요한 사건였던 것이다.
資生堂은 중국에서 합작사업을 시작 했을때에,중국 정부에 대한 교섭력이 높았던 관계로 수출 의무가 일체 주어지지 않고 중국 국내용의 판매에 전념하는 것을 정부에 건의했다. 다이킨도 진출 했을때에 중국에서 다이킨이 승리하기 위해 공장을 만드는 것이 목적으로 세계에의 수출 거점으로 할 예정은 없었다 라고 코멘트 하고 있다. 이 때문에 중국 시장에서 사업을 성공시키기 위해 어떻게 해야 하는가를 심사 숙고해 결국 생각해 낼 수 있었다 라고 생각된다.
資生堂의 경우,스킨케어에 있어 세계적으로 자랑할 수 있는 기술을 보유하고 있어 일본을 비롯한 아시아인의 피부에 관한 노하우도 상당히 깊이 축적되어 있다. 그리고 중국의 여성은 하얀 피부와 윤기(생기) 라고 하는 피부 본래의 질을 중요시 해,메이컵 제품 보다도 스킨케어 제품을 중시 한다. 때문이야 말로,資生堂의 스킨케어,美白에의 높은 브랜드 이미지와 그것을 중심으로 한 제품전략은 중국의 소비자 니즈에 들어 맞고 있다.