여기는 인사부,변화하는 역할(4)

<사원 만족도가 부원의 평가에>
닛산(日産)자동차의 인사부. 敲義一상담역 명예회장을 포함한 다수의 경영간부를 배출,사무계 엘리트 코스의 本流라고 불리웠다. 부원들도 토박이로 확고하고 사내에서 특별시 되는 조직 였다.
그 인사부는 기술계와 사외로부터도 인재가 모여든 혼성부대로 모습을 바뀌었다. 관리직을 포함 80명의 부원 중 토박이 비율은 거의 50%에도 미달한다. 변모의 배경에는 인사부의 역할 변화가 있다.
일본의 회사는 종신고용의 담보로 사원에 조직에의 충성을 요구해 왔다. 닛산도 예외가 아니고,임금체계도 年功 요소가 강했다. 인사부의 역할도 노동조합 대책 등 조직을 안정시키기 위한 노무관리가 중심 였다.
하지만,자동차업계의 국제경쟁이 격심해지는 가운데,사원 개인을 위해 일하는 사람보다 조직을 우선하는 일본형 시스템은 유효하게 기능하지 않게 되었다. 성과가 정당하게 평가 되지 않는 조직에 가망이 없다고 단념해 우수한 인재가 회사를 떠나 갔다. 닛산은 경쟁력을 잃고,경영위기에 빠졌다.
1999년에 제휴선인 프랑스의 르-노로부터 온 <칼로스.곤> 사장은 渡邊邦幸 상무에 인사제도의 발본 개혁을 지시. <종업원의 만족도 향상>에 주안을 두는 제도를 완성토록 했다. 칼로스.곤 경영의 근본인 <코미트멘트(Commitment/必達目標)를 인사평가와 연동시켜 목표를 달성하면 보너스가 증가하는 제도로 했다.
인사부도 사원 개인에 대한 지원 서비스 기능을 강화 했다. 사원 연수,복리후생 등의 서비스가 사원의 캐리어 형성과 일하기 쉬운 환경 만들기에 어느 정도 도움이 되고 있는가에 중점을 두었다. 사원의 만족도를 조사,그 결과를 서비스 개선과 인사부원의 평가에 반영시키는 제도를 도입했다.
사원의 만족도 향상을 추구 하려면 연수,복리후생,채용 등 업무마다 높은 전문성이 요구 된다. 인사부가 혼성부대로 변한 것은 다양한 인재를 모아 강한 프로 집단을 만들기 위한 것이다. 渡邊 상무는 <토박이 조직과 그렇지 않은 사람이 서로 자극을 주고 새로운 인사에 도전하는 풍토를 만들었다>라고 말한다. 渡邊 상무 자신도 기술자 출신이다. 人事는 門外漢 였다.
6월부터 사원의 의식조사 <HR 다이렉트>를 시작한 소니. 핵심이 되는 것은 인사부문의 평가와 인사제도의 만족도 이다. <회사와 사원의 관계가 상호 의존으로부터 自立과 契約으로 변했다. 인사부의 일은 사원의 캐리어 형성 지원. 요구 되어지는 수준은 높다>라고 棟原保法 집행役 상무 인사담당은 말한다.
카오(花王/화장품)는 2001년과 2003년,전사원에 의식 조사를 실시했다. 질문에는 회사의 인사정책,인사평가제도에의 滿足度도 포함 되었다. 사원의 의식을 정확하게 파악하는 것으로 <강하고 좋은 회사 만들기의 참고로 한다>(靑木寧 인사개발부문 총괄).
조직의 논리의 앞에 사라지는 사원의 소리에, 인사부가 어느 정도 귀를 귀울 일 수 있는가? 사원을 활용하는 열쇠는 거기에 있다. 인사부는 사원으로부터 평가되어 지는 입장으로 변화하고 있는 중이다.

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