再設計 마친 日本企業(下)

<個人主義가 아닌 歸屬意識을 重視>
성장기로부터 산업.인구의 성숙기로의 갑작스런 대변화에 맞닥뜨려,위기에 빠진 일본은 지금에서는 거의 극복 되었다. 업계내의 통합과 기업의 재구축의 통합,사업의 집중이 진행되어 건전하고 안정된 재무 방침이 채용 되었기 때문이다. 이것은 偉業이고 일본형 경영의 功績이라고 말할 수 있다. 더욱이 대단한 것은 미국의 論者가 제안한 것 같은 종업원의 대량 해고와 파산 수속 없이 이것들이 달성 된 것이다. 도입된 새로운 경영시스템도 일본기업이 존중하는 영속적인 가치관에 기초하고 있다.
일본기업은 아직도 사회적인 조직이고 단순한 이윤 추구 머쉰(Machine)이 아니다. 기업의 제일의 존재 이유는 구성원의 행복과 안전을 지키는 것이다. 일본은 산업화의 길을 걷기 시작 했을 때에 대량의 외국의 기술을 수입 했다. 하지만, 이것들의 기술을 활용한 기업은 어디까지 일본의 문화에 기인한 가치관의 위에 성립 했다.
거기에서 중요한 것은 노골적인 개인주의가 아닌 조직에의 <귀속의식>이다. 즉 <종신 관계(Lifetime commitment)이다>. 이것은 기업과 사원이 서로 의무를 다하는 관계를 설명하기 위해 1958년 필자가 처음으로 사용한 단어로 그 후에 <종신고용제>로 불리워 지게 되었다. 종신고용제은 끝났다고 매스컴은 주장하지만, 이전과 거의 마찬가지로 고용보장이 계속되고 있는 것은 분명하다. 일본기업의 기반은 사원인 것이다. 물론 자본은 필요하고 주주에게는 배당이 지불 되어진다. 하지만, 그것 이상의 요구는 거의 일어나지 않는다.
사회조직으로서 일본기업의 高潔함을 나타내는 지표로서 보수 격차가 있다. 일본기업에서는 사장의 보수는 종원업의 평균 10배이다. 이에 비해서 미국에서는 500배이고 더욱 벌어지고 있다. 경영 간부에 이정도의 착취를 허용하는 일본기업에서는 있을 수 없다. 일본기업에 미국식의 통치를 받아 들일 여지는 없다.
일본기업의 경우 밀접하게 연결된 사회 조직인 것에 의해 企業統治(Corporate Governance)는 달성되고 있다. 사장의 이익을 위하여 근무하는 친구와 같은 사외이사는 필요치 않고 회사와 사업에 대해서 거의 아무것도 모르는 部外者에 이사의 지위를 줄 필요도 없다. 그렇다고 하지만, 대부분의 관리직이 하나의 기업에서 밖에 근무한 경험을 갖고 있지 않은 것을 생각하면, 제3자들의 조언은 유효할 것이다. 이를 위해 사외 전문가로 구성된 고문 위원회가 기업통치에 편입 되도록 되어 왔다.
장래의 노동력 부족을 예측해서 이민을 받아들여야 한다 라고의 의견이 있지만, 이것은 터무니 없는 이야기이다. 노동 집약적의 생산은 동아시아에 이전하고 일본에서는 로봇의 도입과 자동화가 진행 되고 있다. 또한 평균수명이 세계 제1위인 일본이고 60세 정년은 너무 이르다. 정년을 늦추면 노동 인구는 증가 한다. 여성이 계속 일할 수 있도록 환경을 정비하면 노동 인구를 100만명 이상 증가 시키는 것도 가능 하다.
노동인구가 감소하기 시작한 지금도 실업률은 상당히 높다. 적어도 앞으로 30년은 노동력 부족은 일어나지 않는다 라고 생각할 수 있다. 원래 일본과 같이 사회의 결합이 강한 국가에서는 대량의 이민을 받아들이는 사회적 코스트는 너무 높아 용인 할 수 없다.
일본에 있어서 장래의 과제는 2개가 있다. 첫번째는, 고난도의 연구개발에 힘을 쏟아 경제를 고부가가치 분야로 이행시키는 것이다.


두번째는, 통화와 정치의 통합을 포함한 동아시아 지역의 공동체 구축이다. 지역 통합을 목표로 한 움직임은 경제계에서는 강력하지만 정치 지도력이 결여되어 있다. 일본의 장래를 확실한 것으로 하기 위해서는 명백한 비젼이 필요하며, 정치가 동아시아 지역 공동체에 전면적으로 대처하여야 한다.

☞. 상기 필자 : 제임스.아베구렌(아시아 어드바이스.서비스 회장)
1926년生, 시카고 대학 심리학.인류학 박사.