그러한 勝者그룹 진입후의 경영 노력의 패턴에도 실제는 上昇 勝者그룹 랭킹 진입의 경영전략의 패턴으로 열거한 <着實蓄積型(총자산 확대형)과 再構築型(총자산 축소형)>이 있다.
기업에 따라 勝者그룹 진입 전이나 후에나 똑같이 착실 축적형으로 일관하는 기업도 있다.토요타자동차가 그 예이다. 재구축형으로 勝者그룹에 진입한 후 같은 재구축형을 계속하는 기업도 있다. 영원히 이어갈 수 있는 없는 전략 패턴이지만,충분 있을 수 있다. 三菱(미쯔비시)레이온이 그 예이다. 다른 기업은 재구축형으로 勝者그룹 진입후 착실 축적형으로 전환한 곳도 있다. 전략의 전환이 일어난 것이다. 日産자동차가 전형적인 예 일것이다. 더욱이 또 하나의 전략 전환이 일어난 패턴으로서는 착실 축적형으로 勝者그룹 진입 후에 재구축형으로 전환한다 라고 하는 패턴이다. 또한 착실하게 축적해 와 랭킹에 진입 했지만 산업 구조의 변화 등으로 경영 효율 유지를 위해 재구축의 필요성이 대두 된 패턴 이라고 해야 할 지 모른다. 전형적인 예는 三井(미쯔이)금속광업이다.
<표3>은 <不動의 勝者그룹 17社>와 <上昇 勝者그룹 19社>의 진정한 승자그룹 기업 모두에 대한 랭킹 진입후의 경영전략 패턴을 총자산의 축소와 확대을 베이스로 구조조정 등의 내용을 중심으로 한 定性 정보를 가미해 종합 판단한 결과 이다. 기업 중에는 랭킹 진입후에 어떤 형태로든 구조조정을 행하여 그것이 총자산의 축소 라고 하는 형태로 현저화 했지만 전략의 기본은 착실 축적형과 같은 것도 많다. 그러한 기업에 대해서는 구조조정을 행한 후에 착실 축적형이든가, 착실 축적이 기본이지만 약간의 사업 구조조정과 같은 주기적인 표현을 하고 있다(이 레포트의 말미에 이들 판단의 근거가 된 영업이익과 총자산의 勝者그룹 후의 신장율 테이터 표를 첨부 하였다).
이 표에서는 <착실 축적형>이라고 하는 勝者그룹 정착의 전략을 일관해 취하고 있다 라고 판단 되어지는 기업이 36社중에서 반수에 해당하는 18社이다. 물론 日産처럼 勝者그룹에 진입할 때까지는 대규모 구조조정을 행한 기업도 그 중에는 있지만 착실하게 경영 노력을 기울여 구조조정 등의 필요성을 본래부터 일어나지 않도록 한다 라고 하는 것이 勝者그룹 정착의 하나의 기본 패턴인 것 일 것이다.
이 18社의 기업명을 나열해 보면 다음과 같이 된다.
- 不動 勝者그룹.착실 축적형(9社)
세븐.일레븐,NTT코모도,武田약품,에자이,信越화학,小野약품,日東전공,롬,이토요카堂.
- 上昇 勝者그룹.착실 축적형(9社)
大東건설,올림프스,日産,야마토發動機,日本전산,리코,味의素,덴소,토요타.
이러한 기업의 리스트로부터 받는 종합적인 인상은 독특한 개성을 강하게 갖은 기업이 많다 라고 하는 것이다. 제품 분야의 개성(NTT코모도),경영 방법의 개성(大東건설,信越화학,日東전공,세븐.일레븐,이토요카堂,味의素,덴소,토요타), 또한 경영자의 개성(론,日本전산,日産)라고 하는 다양한 의미에서의 개성 풍부한 경영을 착실하게 전개해 가는 것에 의해 勝者그룹에 정착해 오고 있는 기업인 것이다. 그 개성이 본래 사업의 선택과 집중에 나타나거나 선택한 사업 중에서 경영의 끝없는 효율화에 나타나거나 해서 그 결과 높은 업적을 유지하고 있는 것이다.
그러나, 일관한 착실 축적형 이라고 하는 기본 패턴과 함께 실은 부단의 사업 구조조정을 계속해서 행한 것도 또한 勝者그룹 정착의 경영노력의 기본 패턴인 것이다. 사업 구조조정을 어떤 형태로든 편성하고 있는 기업은 14社나 이른다. 그 중에는 캐논과 다이킨공업 처럼 1998년 전후에 상당한 규모의 구조조정을 한번 행하고 그 이후는 착실 축적형으로 되돌아 온 기업도 있고,휘낫크,鐘淵화학처럼 2001년경까지는 착실형의 전략을 계속하고 그 후 사업 구조조정으로 전환한 기업도 있다.

* [5] 에계속