三井금속은 시장의 성장을 주목하여 자사의 강점을 살릴 수 있는 분야에 차례로 자원을 집중 시키는 사업 재구축(구조조정)을 부단하게 행하여 온 기업이다. 그것은 종래의 틀에 머물지 않고 非鐵 專業으로부터 전자 재료로, 그리고 자동차 부품에로 축을 옮기려고 하고 있는 경영 판단에 서 나타나고 있다. 그리고 그것은 1997년부터 2003년에 걸친 총자산의 감소에 반영되어 있다.
三菱레이온은 원래 화학 섬유 기업 이었지만, 1993년부터 계속적으로 사업 재구축을 실시 하고 있다. 제1차 중기계획(1993-1995년)에서는 제1 기본 과제로서 <생존하는 기업으로 한다>라고 하는 것을 목표로 구조조정, 다운사이징으로서 주력사업의 재정비, 적자 사업의 개폐, 토탈 코스트의 삭감에 착수 했다. 제2차 중기 계획(1996-1998년도)에서는 제2 기본 과제로서 <경쟁력 있는 기업으로 한다>을 목표로 성장 경영의 추구와 효율 경영의 철저에 착수 했다. 더욱이 제 3차 중기 계획(1999-2001년도)에서는 <경영 시나리오> 실현의 기본 만들기을 목표로 생존 기반의 철저한 정비와 <US(유니크.스페셜리티)>경영의 철저한 추구에 각각 착수 하고 있다.
보다 구체적으로는 2001년도부터는 <당면에 준비하는 경영>으로서 (1) 경영자원 투입의 긴축과 <선택과 집중>의 철저, (2) 그룹 사업.회사의 통폐합=재구축과 負의 유산에의 대처, 3) 토탈 코스트의 철저한 삭감과 연구비.간접부문비의 强弱의 정함을 행 하였다. 그리고 <장래에 대비한 경영>으로서, (1) 자신만의 기술을 활용 할 수 있는 성장 분야의 전개에 주력(기능재료 분야, “물” 관련 분야 등), (2) 그룹내 사업의 경쟁력.전개력 강화와 책임 체제 명확화의 조직화 및 시스템화, (3) 전사의 전략적 기획 기능의 운영체제 강화 등 대처를 철처히 하고 있다.
이처럼 三菱레인온은 계속해서 3년 마다 주력 사업의 재정비, 적자 사업의 개폐, 토탈 코스트 삭감에 착수하고 있고 섬유산업의 효율화, 아크릴 관련 화학품.수지사업의 일체화, 기능 제품 사업의 육성을 추진하고 있다.
섬유산업인 폴리에스테르 사업에서는 1998년에 코스트 경쟁력이 떨어져 채산이 악화하고 있던 汎用 폴리에스테르 長纖維 사업를 축소하는 한편 신축성을 갖춘 기능품과 자사의 아크릴 섬유,아세테토 섬유 등과 복합하는 특수 제품에 대해서는 범용용 설비를 전환.전용하는 형태로 생산비율을 높이고 있다. 1999년에는 생산설비의 1/3을 폐기. 또한 아크릴 사업에서는 국내외에서 아크릴 섬유의 紡績사업을 재편. 1999년 3월에 방적 자회사가 갖고 있는 2개 공장 중에 1개 공장을 폐쇠,양산형의 紡績絲 생산으로부터 철수함과 동시에 최신예의 자동화 생산 라인을 도입하여 다품종 소량 생산에 의한 고부부가치품에 제품을 집중하고 있다. 해외 자회사의 방적능력을 2000년 초까지에 약3배에 증강해 해외 시프트에 의해 코스트 삭감을 실현했다.
한편, 수지.화학제품에서는 아크릴系의 고급 유지인 MMA수지의 생산으로 아시아 톱을 목표로 하고 있다. 기능 제품은 탄소 섬유의 증산 등 범용품으로부터 독자성과 특수성을 갖춘 상품에의 전환을 도모하고 있다.
이상과 같은 2社의 기업 구조조정 전략을 간단히 정리해 보면 실제로 당연한 것으로 어느 기업도 행하고 있는 것이라고 이해 될 지 모른다. 그러나, 문제는 그러한 전략의 실행의 철저와 그 성과 이다. 三井금속도 三菱레이온도 구조 불황업종의 기업이 사업 전환을 하는 경우의 원리원칙에 충실하여 성장하는 분야에의 자사만이 가진 기술을 사용해 진출해 왔다. 그리고 과감한 자원 투입을 실행해 왔다. 그러한 <과감성>과 <철저>가 기업 구조조정의 당연한 키워드 인 것을 이 두 회사는 다시 한번 가르쳐 주고 있다.


* [7]에 계속