自動車業界,激變은 5年前 시작 했다

<自動車,歐美勢 困境/아시아勢 攻勢>
미국 제너럴.모타스(GM) 등 자동차 산업을 리드해 온 구미 대기업이 업적 부진에 허덕이고 있다. 토요타자동차와 한국의 현대자동차 등 아시아勢의 판매 공세를 받아 재무력,기술 개발에서도 차가 벌어지고 있다. 歐美勢는 1990년대 후반에 M&A(기업의 합병.매수)로 경영 규모를 확대 했다. 이 절정기에 현재의 곤경의 씨가 뿌려 졌다.

▶ 商品力의 低下
미국 자동차 대기업의 업적 부진은 심각하다. GM은 2005년 1-3월 분기에 적자로 전락한 상태로 사채는 不適格 일보 직전까지 格下 되었다. 포드.모타도 판매가 바닥을 헤매고 있어 인원 삭감에 착수 했다. 다임러.클라이슬러는 주력의 메르세데스 부문의 2004년 영업이익이 半減하여 2005년에도 同부문의 판매 부진이 계속 되고 있다.
<픽업 트럭과 SUV(다목적 스포츠 카)가 이익을 약속해 준다>. 1990년대,GM,포드의 수뇌는 증권 애널리스트들을 앞에 놓고 자신에 찬 어조로 업적 전망을 하였다. 실제 이러한 대형차에 경영 자원을 집중하는 전략은 맞았다. 이익 폭이 큰 SUV의 히트을 지레대 삼아 1999년의 3社의 순이익 합계는 토요타의 4배인 약 190억 달러에 달했다.
대형차 편중은 2001년 이후의 경기 후퇴 국면에서 예상을 뒤 업고 반대의 결과를 나았다. 가솔린 가격 상승으로 低연비 車와 하이브릿드 車에 소비자의 지지가 집중하여 쉐어가 서서히 후퇴 했다. 2004년의 GM의 쉐어는 전년 대비 0.7% 감소한 27.3%,일본 메이커는 합계로 처음으로 30%를 넘었다.

▶ 負의 遺産 重荷
1990년대에 歐美 대기업은 M&A에 이익을 투입 했다. 차대와 부품 공통화에 의한 코스트 삭감이 목표의 하나 였다. 하지만,가장 판매 대수가 많은 중소형車의 쉐어 저하로 코스트 삭감은 어중간하게 끝났다. 그룹의 融化에 노력을 기울이느라 신차 개발에서도 뒤졌다.
<世紀의 合倂>이 된 다임러-클라이슬러에서는 노골적인 인사 등으로 주도권을 쥔 舊다임러에의 반발이 커서 합병 효과를 끌어 낼 수 없었다. 다임러은 3월에 130만대의 대규모 리콜(회수 수리)이 발생하여 주주총회에서는 株主로부터 품질 저하를 지적하는 소리가 있었다.
일본 메이커는 이 사이에 뛰어난 중소형車로 벌어 들인 이익을 北美 전용 대형차의 개발,생산에 再投資 했다. 대형 픽업 트럭을 투입하여 미국 대기업의 아성을 무너 트렸다.
미국 대기업은 연금과 의료비 부담 등 <레가시 코스트(Legacy Cost/負의 遺産)>의 증대에도 애를 먹고 있다. 1990년대에 빈발한 스트라이크(Strike/동맹 파업)을 수습하기 위하여 임금 인상과 연금 확대로 全美 자동차 노조(UAW)에 양보를 계속한 결과가 이런 결과를 가져 왔다.
미국 대기업과 UAW는 2003년의 노동 협약 개정을 스피드로 매듭 시키는 등 노사 협조 노선으로 전환 했다. 하지만, 일본 메이커의 <노사 협조>도 더욱 진화 했다.


토요타는 2004년 연속해서 <인금 인상 제로>. 자동차 업계에서는 업적 향상분은 보너스로 반영 시키는 임금 시스템이 정착 했다.
4월 7일에 경영 파탄한 영국 유일의 양산 메이커인 MG로바는 100년의 역사를 갖고 있지만, 파탄의 요인을 찾아 보면 미국 대기업과의 공통점이 적지 않다.
1960년대, 영국 정부의 후원을 받아 MG로바는 M&A를 반복하여 고급차부터 대중차에 까지 풀 라인 전략을 지향 했지만 대중차의 상품 전략에 실패. 1980년대 이후는 혼다,BMW가 지원에 착수 했지만 노사 대립의 수렁에 빠져 생산 합리화가 이루어 지지 않았다. <랜드 로바>등 유력 브랜드를 잘라 판 후에 중국의 上海汽車와의 자본 제휴가 결렬,파탄으로 몰아 넣었다.

▶ 日本에도 敎訓
MG로바 파탄은 일본 메이커에도 교훈이 된다. 토요타가 <렉서스> 브랜드로 성공하는 등 일본의 대기업이 고급차의 이익을 만끽하고 있는 사이,한국의 현대 자동차는 세계 각지에서 大衆車을 마구 팔고 있다. 이미 혼다를 상회하는 생산 대수에 달한 현대 자동차의 기세는 이전의 일본 메이커와 같다.
토요타는 <衰退의 조짐>에 민감하다. 토요타 그룹의 어느 간부는 코스트 구조 등 한국 메이커의 강함의 원천을 알기 위하여 <한국 부품 메이커로부터 부품을 구입할 필요가 있다>라고 한다. <장래의 업계 지도 변동의 씨앗>을 재빠르게 발견하고 싹을 제거하는 작업을 게을리 하면 日本勢도 퇴조를 피할 수 없다.

☞. 상기의 예는 모든 기업에 예외 없이 다가올 수 있다. 현재와 같이 경쟁이 극심한 상황에서는 <순간의 방심은 곧 파탄>으로 이어질 수 있다는 것이다. 토요타의 기업 문화 중 하나는 경영진 이하 전 사원이 늘 <위기 의식>을 함께 공유한다는 점이다.