忠誠心으로부터 프로精神으로(下)

<궁극의 사회공헌은 인재배출>
인재배출기업이라고 일컬어지는 컨설팅회사의 매킨지.앤더.컨퍼니에서는 OB의 모임에 현재의 일본지사 사장이 달려와 현상의 설명까지 한다. 게이오대학대학원 정책.미디어연구과의 高矯俊介교수는 <그만둔 사람들과 이러한 관계를 구축하는 것은 정치력으로 인사가 결정되는 회사에서는 있을 수 없다. 파벌항쟁에 패해서 회사를 떠나는 사람에 恨이 남아있기 때문이다>라고 말한다.
우수한 인재가 떠나가 버리는 것은 분명 손실이다. 그러나 우수한 인재를 배출하는 기업이다 라고 이름이 알려지면 그것을 듣고 더욱 우수한 인재가 몰려오는 것도 일어날 수 있다. 회사측에서도 의식의 개혁이 요구되어 지고 있다.
거기에서 가장 변혁이 요구되어 지는 것은 경영층이다. 일본 기업의 경영자는 샐러리맨의 연장이고 임원은 <완성>의 포스트가 되어,지금까지의 성과에 보답이 주어지는 지위라고 하는 의미가 강했다. 자회사 포스트도 라인으로부터 떨어진 사람이 여생을 큰 과오 없이 지낼 수 있는 우아한 시대가 오랜 기간 이어지고 있다.
그러나,기업의 생존경쟁이 격렬하게 된 지금에서 그러한 인사는 치명적인 것이 될 지 모른다. 경영자도 스킬을 몸에 익히는 專門職인 것이 요구 되어지고 있다. 톱의 正道를 벗어난 질주로 존속조차 어렵게 된 기업은 헤아릴 수 없을 정도이다.
베넷세코퍼레이션의 福武總一郞회장은 사장에 취임한 森本昌義씨의 일하는 방식에 깜짝 놀랬다. 1박2일의 해외출장을 예사로이 처리하고,시간이 있으면 부하를 30명 정도 인솔해 순식간에 해외연수를 가 버린다. 스피드感이 전혀 다르다 라고 하는 것이다.
히또쯔바시대학대학원 국제기업전략연구과의 竹內弘高교수는 <옛날 CEO(최고경영책임자)는 구석진 방에 앉아 보고를 듣고 <그러면 괜찮나>라고 말하고 있으면 되었다. 지금의 CEO는 投資家에 설명하러 갈 필요가 있고,톱 세일즈에도 가지않으면 안 된다. 자신의 말로 직접 설명하는 것도 불가피하다>라고 현대의 경영자 역할의 중요함을 지적한다.
실제로는 구태의연한 경영을 계속하고 있는 일본기업은 아직도 많다. 독자 앙케이트에서는 <경영자를 포함한 인재의 流動化를 어떻게 생각 합니까?>에 대해 자유롭게 회답해 주었다. 임원의 자질과 인사제도의 구태를 호소하는 의견이 눈에 띄는 것은 현장이 안고 있는 위기감의 이면일 것이다.
기업에서 지금 점차 <프로의 경영자 만들기>에 진지하고 본격적인 움직임이 나오기 시작 했다.
미쯔비스(三菱)상사가 능력이 높은 젊은 사원을 사업회사의 사장으로서 파견하고 차세대 경영자로서 육성하려고 하고 있는 것은 유명하다. 산요(三洋)전기는 입사 때부터 인재를 선발해서 경영간부로 충분히 단련시키고 있다.
임원제도를 개혁해서 임원에 의한 엄격한 성과를 요구하는 것도 있다. 장래 성과와는 관계없이 오랫동안 임원을 역임해 있는 만큼 多額의 퇴직금을 받을 수 있는 것이 일반적인 제도였다. 그러나,거기에는 리스크를 감수하고 변혁을 하려고 하는 사람이 나오지 않게 되어 버렸다.
日興코디아루 그룹 등,임원 퇴직금을 폐지하는 기업이 증가하고 있다. 임원에게는 每期 每期의 업적에 連動해서 보수를 주는 제도로 해서 임원에게도 성과주의를 철저히 하려고 하는 시도이다. 경영층에도 성과주의를 철저히 하는 것으로 실력 이외의 요소로 톱에 서는 경영자는 줄었다. 바로 미국처럼 경영자가 복수의 기업을 옮겨 다니게 되는 것은 아니다. 물론 <人材의 自己完結>에 국한하는 기업이 있어도 좋다. 요점은 리스크를 두려워하지 않는 진짜 실력이 있는 경영자가 증가하는가,아닌가 이다.
<기업에 있어 궁극의 사회공헌은 인재,특히 경영자를 배출하는 것이 아닌가?>. 소피아 은행의 田坂廣志 대표는 이렇게 말한다. <톱의 轉籍市場>이 생기고 있으면,어느 기업에서도 외부의 피(血)로 경영을 바꿀 수 있는 選擇肢를 갖는다. 우수한 경영자를 만들어 내는 것이 기업평가로 이어지는 시대. 진지하게 경영자 육성에 대처하면 일본이 더 강해지게 될 것이다.

【金子昌資 日興코디아루 그룹 회사 會長의 直言】

<톱 流動化에 報酬는 業績連動으로>
NTT코모도의 자회사 사장을 그만 둠 이라고 하지 않고 보다폰에 轉職해 도전하는 津田志郞과 같은 케이스가 일본에서도 증가 했으면 라고 개인적으로는 생각하고 있다. 거기에 지적 해 두고 싶은 것은 기업이 우수한 인재를 스카우트 하기 위해서는 보수는 業績連動型이 되지 않으면 안 된다 라고 하는 것이다.
많은 일본기업이 안고 있는 문제로 퇴임한 임원의 처우가 거론되고 있다. 상담역과 고문으로서 회사에 남거나,자회사의 임원으로 가거나 하고 있지만,그것은 <老害(기업과 정치 지도자층이 고령화 되어 원활한 세대교체가 이루어지지 않고 조직에 젊은층의 활동에 지장이 생기는 것)>밖에 없다. 왜 이러한 문제가 일어나는 것인가? 이유는 성과를 낸 경영자가 퇴임 후 안심하고 생활할 수 있는 형태로 보수가 지불되고 있지 않다는 점에 있다. 이 때문에 언제까지도 회사에 붙어 있어야 하는 것이다 라고 하는 것이다. 이제부터는 성과에 상응하는 보수를 경영자가 받을 수 있도록 해 가야 한다. 그 대신에 임원 퇴직금과 퇴임후의 포스트 등은 일절 폐지한다.
업적연동형의 보수 제도를 도입하는데 있어서는 어떻게 경영자의 성과에 보답할 것인가? 우선 룰(Rule)을 정해야 한다. 이것은 회사의 사정에 맞추어서 생각하면 좋다.
이때,임원보수가 제멋대로 처리되지 않도록 社外理事와 報酬委員會 등을 총괄하는 체제를 만들어 놓을 필요가 있다. 나도 참가하고 있는 일본 社外理事協會에서 책정하고 있는 단계이다.
보수제도에 관한 룰을 결정했다면.<정보를 공개 하세요>라고 나는 강조하고 싶다. 창피할 것은 아무것도 없다. 꾸짖어야 하는 위치에 있는 사람은 자신의 보수를 공개해야 한다. 실제,정치가와 관료는 공개되어 있다. 이점에서 상장기업은 관료보다 뒤쳐져 있다.
日興코디아루 그룹도 금년부터 보수를 공개했다. 확실히 절대액에 대해서는 <너무 많이 받는다>라든가,<생각보다 적다>라든가 여러가지 반응이 있다. 그것보다도 주주와 투자가가 투명성 있는 회사 라고 평가해 주는 메리트 쪽이 크다. 사원에게도 좋은 영향을 끼친다. 경영진에 감추는 것이 없다 라고 하는 신용이 된다. 성과를 내면 충분한 보상이 주어지는 임원의 자세를 보여주는 것으로 사원간에 업적연동의 의식도 침투한다. 인재의 유동화와 업적연동형의 보수제도는 실은 表裏一體의 관계에 있다.
☞. <충성심으로부터 프로정신으로>편을 마칩니다.