소니가 빠진 컴퍼니制의 덫(下)
問題點 3. 內向意識이 강해,좋은 DNA를 상실
컴퍼니制를 위하여 사업.업계.지역 특성에 맞춰 컴퍼니마다 경영이념과 인사.관리회계 등의 제도.시스템이 구축 되어지는 것이 많다.
특히, 업적평가제도와 인사제도가 조직 풍토에 미치는 영향은 크다. 컴퍼니의 임원.사원은 주로 소속 하는 컴퍼니의 업적에 의해 評價.處遇 되어지기 때문에 다른 컴퍼니와의 제휴와 정보 교환을 행하는 인센티브는 적어지게 되기 때문이다.
또한, 總資産 經常利益率(ROA)와 經濟附加價値(EVA) 등의 資本 效率에 관한 평가 지수가 도입 되면 컴퍼니는 발 밑의 이익 추구에 분주하여 중장기적인 시점에서의 전략이 경시 되어지는 경향이 된다. 컴퍼니간의 경쟁도 나타나 임원.사원에 內向 意識이 강해져 고객과 시장에의 의식은 희박하게 된다.
더욱이 컴퍼니마다 서로 다른 가치관과 조직 풍토가 배양 되어 그룹의 求心力이 되는 공통의 價値觀과 <좋은 DNA>는 상실 된다. 이렇게 되면 컴퍼니들을 提携 시켜 시너지 효과를 추구 하는 것은 어렵게 된다. <사람이 할 수 없는 것을 한다>. 소니 창업 이래의 <소니 精神>은 성장의 원동력이고, DNA 였다. 그러나, 1990년대 이후는 게임기 <플레이스테이션>과 컴퓨터 <VAIO> 등 히트 상품은 이었지만, 新市場을 창조 했던 것은 아니고 독창적인 신상품은 나오지 않았다.
필연적으로 소니는 컴퍼니制의 下에서 음악,영화,금융 등 일렉트로닉스 이외의 분야의 사업 확대를 도모해 온 것이다. 이것은 소니의 DNA를 갖는 인재가 컴퍼니에 확산함과 동시에 多角化의 과정에서 異質의 DNA를 갖는 人材가 증가 했다는 것을 의미 한다.
또한, 99년에 EVA 평가를 도입한 결과 컴퍼니가 短期 志向이 되어 중장기적으로 육성하면 씨앗이 나올 듯한 연구 개발은 평가 되기 어렵게 되었다. 컴퍼니의 경영자는 內向的이 되어 우수한 기술자의 모티베이션(士氣)을 저하 시켜, 이노베이션(技術 革新)을 일으키기 어려운 환경이 되었다고도 말할 수 있다. 이러한 과정에서 <소니 精神>은 稀薄化한 가능성이 있다.
<키(Key)가 되는 本社의 求心力>
하지만, 이러한 문제점이 있다고 해서 컴퍼니制를 즉시 폐지하면 좋다 라고 하는 것도 아니다.
이들 문제은 모두 컴퍼니를 묶는 求心力이 손상 된 것에 기인 하고 있다. 조직 형태를 변경 하거나, 단순히 사업을 橫斷하는 시스템을 만드는 것만으로는 그룹 전체의 시너지 추구는 실현할 수 없다. 많은 기업의 조직 개혁 사례가 그것을 보여 주고 있다.
縱的 構造를 融合 시키기 위하여는 求心力이 필요 하다. 그것을 위해서는 1)부가가치를 제공하는 本社 機能, 2)組織 統合 인프라 - 두개의 構築이 유력한 수단이 된다.
본사는 컴퍼니를 성장 시킬 수 있는 價値를 제공 해야 한다. 컴퍼니制와 함께 <작은 本社>로 이행하는 케이스가 많지만, 본래 필요한 기능까지 축소 되고, 게다가 컴퍼니의 사업 실태도 파악할 수 없게 되면 본사가 제공하는 가치가 높을 리가 없다.
本社는 下記 그림의 사례와 같은 기능을 구비 해야 한다. 특히 컴퍼니의 價値를 創造하는데 있어서 다음의 3가지의 機能이 중요하게 된다.
첫번째, 그룹 전체에서 공통성이 높은 經營 資源과 시스템을 컴퍼니에 제공하는 機能이다. 예로서는 1)각 컴퍼니에서 행하는 공통하는 관리.사무 업무를 集約하는 <Shared Service/기업의 간접 업무(총무.경리.인사.법무 등을 수탁하는 서비스) 機能>을 설계.구축 한다. 2)복수의 컴퍼니가 갖는 기술,상품 개발력,고객 기반 등을 組合하고 횡단적인 신규 사업을 개발 하는 기능을 구축 한다. – 등을 열거할 수 있다.
이것은 소니에도 성공한 예가 있다. MD(미니 디스크)를 개발하는데 있어서 각 컴퍼니에 분산하는 관련 기술과 인재를 本社 주도로 통합하여 컴퍼니의 횡단적인 <MD 가상 컴퍼니>를 도입한 것이다.
附加價値를 提供하는 本社 機能의 事例
* 그룹 비젼. 전략 책정
- 그룹 전체의 키잡이
- 그룹 CSR,리스크 관리
* 경영자원의 평가.축적.관리
- 그룹의 Competence가 될 수 경영자원 의 발굴
- Best Practice와 노하우의 공유화
- 브랜드.지적재산 매너지먼트
- 경영인재,기술 등의 경영자원 공급
- 조직 통합 인프라 구축
* 컴퍼니의 모니터링
- 사업환경과 경쟁력 분석
- 사업 리스크의 파악.대응
* 경영 기술이 구축
- M&A의 실행 지원
- 컴퍼니의 구조개혁 지원
* 컴퍼니 지원 실시
- 경쟁우위 획득을 위한 지원 실시
두번째, 稀少性이 높은 經營 資源을 컴퍼니에 提供하는 機能 이다. 본사가 배양해 온 기업 브랜드와 M&A(기업의 인수.합병),재무 구조조정 등의 高度한 경영 기술이 이것에 적용 된다. 日本 電算, 쿄세라, GE캐피탈 등에서 M&A의 성공 확률이 높은 것은 M&A의 실행과 매수 후의 融合을 담당하는 사업 개발 기능이 뛰어나 있기 때문이다.
세번째, 本社가 高度한 專門 知識을 갖춘 人材와 經營者에 適合한 人材 等을 供給 하거나, 이노베이션 創出 等의 면에서 優位性이 있는 시스템을 만들어 이것들을 經營 資源으로서 컴퍼니에 安定的으로 提供해 가는 機能 이다. GE의 경영자 양성 기관인 죤.F.웰치.리더쉽 연구소가 좋은 예가 될 것이다.
<組織을 묶는 인프라 만들기>
組織에 一體感이 있고 求心力이 작동하고 있는 企業을 보면, 컴퍼니간의 提携.協助 關係가 잘 이루어 지고 있는 것이 많다.
이 메커니즘을 명확하게 하기 위하여 全體 最適의 그룹 경영을 지향하고 지속적 성장을 실현 하고 있는 成功 企業과 低業績으로부터 탈출할 수 없는 失敗 企業을 比較 分析 했다. 成功 企業에는 토요타자동차,캐논,샤프,日東電工,카오(花王),GE,3M 등 日美의 대표적 기업 數十社를, 그리고 失敗 企業도 거의 同數을 대상으로 했다.
이 결과, 성공 기업에는 모두 사업 라인의 自立 經營을 인정 하면서 그룹 전체를 有機的으로 結合.統合 시키기 위한 <組織 統合 인프라>가 存在 하고 있었다. 그룹 공통의 커뮤니케이션.價値觀의 共有化 手段,制度.시스템,組織 風土 등이다.
예를 들면, GE에는 잭.웰치가 會長 겸 CEO에 취임하고 있던 시대(1981-2001년)에 도입한 특유 제도.시스템이 있다. 社員의 行動 規範 <GE Value>.즉, ▬ 現場에서 意見 交換 하면서 事業의 障害를 除去 하는 <Work Out> 活動, ▬ 가장 效果的이고 效率的인 方法인 <Best Practice>의 共有化, ▬ 品質管理 手法 <Six Sigma/不良品을 100만개중 3,4개로 하는 製品 品質管理 手法)> - 等이다.
以上의 視点으로부터 소니의 再生을 생각해 보자.
소니는 컴퍼니制로부터 事業部制로 移行 했지만, 형식적인 組織 改革으로는 低業績으로부터는 脫皮할 수 없다. 오히려 컴퍼니制에 의해 잃어 버린 求心力의 再生이 要求 되어 지고 있다.
무턱대고 本社를 슬림화 하면, 本社의 求心力은 더욱 약해질 염려가 있다. 과거의 실패를 敎訓으로 하면서 오히려 增員하더라도 필요한 本社 機能은 갖추어 가야 한다. 價値를 創造할 수 있는 本社라면 <큰 本社>가 되어도 좋은 것이다.
求心力으로서 重要한 것은 그룹의 결속력을 높이는 인프라 이다. 創業 以來 <소니 精神>이라고 하는 價値觀의 浸透는 <組織 統合 인프라>로서 機能 할 것이다.
단, 소니 精神은 하드웨어 事業에서 培養된 것이다. 그것을 金融,소프트웨어,서비스 事業에도 適應 시킬 수 있도록 進化 시킨 形態로 蘇生 시키는 것은 상당히 곤란한 課題가 될 것이다.
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