企業 買收로 人材 育成
永秀 重信(나가모리 시게노부) 日本電算 社長

<編輯長 인터뷰>
지금까지 23社를 買收하여 모두 再建을 성공 시켜 왔다. 買收處의 고용을 지키고 사원의 의식을 변화 시키는 것으로 人材를 육성 한다. 後繼者는 40대로 신입사원으로 입사하여 근속한 토박이 사원으로 한다 라고 분명하게 말한다.

Q. 日本電算,그리고 永守 社長은 買收한 부진 기업을 단숨에 再建하는 것으로 유명하다. 기업 업적이 회복하여 M&A(기업 인수.합병)의 움직임이 활발해 지기 시작하고 있는 상황을 어떻게 보고 있는가?
사실은 나는 景氣가 좋은가 나쁜가 이다. 경기가 나쁜 편이 많은 救濟型의 M&A 案件이 들어 오기 때문에 성장의 기회가 증가한다. 최근은 경기가 상승하여 적자 회사가 줄고 있기 때문에 자연히 매도로 나온 안건도 줄고 있다.

Q. 2003년의 三協精機製作所(現,日本電算산교) 買收로부터 M&A가 없는 것은 그 때문인가?
그것뿐이 아니고 최근에는 많은 투자 펀드가 M&A 시장에 들어와 단가를 높이고 있다. 정말로 버블 상태에서 예를 들면, 당사가 매수 금액 300억엔을 제시하면 펀드는 800억엔 등 말도 안 되는 가격을 제시한다. 우리는 진지하게 再建에 대처하기 때문에 영업권 상각 부담도 크고 눈앞의 업적도 나쁘게 되기 때문에 高額을 제시할 수 없다. 단기간의 매매로 이익을 구하는 펀드와는 가격 결정 방법이 다르다.
사실 매수 되어지는 회사에 있어서도 우리 쪽이 좋다 라고 생각 하지만, 최근은 전부 펀드에 매도하고 있다. 하지만 펀드로부터의 출자는 경영권이 넘어가지 않는 것이 많기 때문에 매수되는 측의 경영자에게는 인기가 있다. 펀드의 산하에 들어간 기업은 때때로 안이하게 인원을 삭감하여 延命하고 있는 것과 같이 밖에 보이지 않는 것이지만…

Q. TOB(株式公開買收) 라고 하는 선택지는 어떻게 생각하고 있는가?
그것도 생각하고 있지만 지금은 이미지가 나쁘다. 라이브도아 문제(메일링 060123,060124,060223,060224 참조)가 일어 났을 때에 친척이 <너는 괜찮냐? 체포되지 않을까?>라고 진심으로 물었다. 일반의 사람으로부터 보면 라이브도아도 日本電算도 같이 보이는 것이다.
오리진東秀을 둘러싼 거래에서 TOB를 걸은 돈키호테가 惡者로,<화이트나이트>의 이온이 정의의 편과 같이 취급 되어 졌다. 지금은 건전한 TOB를 하려고 해도 도매금(한통속)으로 惡者로 취급 되어지는 것이다.

Q. 분명히 <敵對的 買收>라고 해도 누구에 대해 적대적인 것인가가 명쾌하게 되어 있지 않은 부분이 있다.
일본에서는 아직 TOB의 좋은 예가 없다. 예를 들면 樂天이라든가 라이브도아 처럼 상대의 종업원에 반대 되어져서는 좋은 예 라고는 말할 수 없다. 하지만,주주와 종업원이 경영진에 불만을 갖고 있는 경우는 TOB는 결코 적대적이지 않은 것이다. 주가도 오르고 종업원도 행복하게 되기 때문이다..
당사가 매수한 三協精機제작소(現,日本電算산교)에서도 나는 처음에는 警戒 되어졌다. 하지만,사실은 매수 前 12-13人의 사원이 <우리를 買收해 주지 않겠습니까?> 라고 실명으로 편지를 보내 왔다. 우리와 같은 엄격한 회사를 부탁하는 것이 10명이 있다면 100명은 하고자 하는 의욕이 있는 사람들이기 때문에 100명은 함께 할 수 있는 인간이 있다 라고 하는 것이다. 그러한 회사라면 경영진이 반대해도 TOB가 성공할 가능성은 있다.

Q. 새로운 M&A가 어렵게 되어도 <2010년에 連結 매출액 1조엔> 이라고 하는 목표는 변함이 없는가?
1조엔의 목표는 포기하지 않는다. 아직 시간이 있다. 지금까지 매수한 회사 중에서도 매출액과 이익을 신장 시킬 수 있는 곳이 있다. 새로운 매수안도 있을지 모르지만 현재 갖고 있는 전력만으로도 매출액 8,500억엔 정도까지는 이르렀다. 나머지 1,500억엔은 이대로 끌고 갈 것인가? 새로운 M&A가 필요한 것인가? 그것은 모르겠다.

Q. 라이브아 사건 등을 보면 IT(정보 기술) 기업이 손대는 최근의 M&A와 永秀 社長과 같은 方式의 M&A와는 어디가 다른가 라고 생각 하는가?
후지산 등산으로 말하면 IT의 사람은 우선 헬리콥터로 5부 능선이나 8부 능선까지 가서 <정상에 올랐다>라고 말하고 있다. 하지만 우리들은 電車로 후지역에 도착해서부터 물도 음료수도 전부 짊어지고 걸어 오르는 것이 당연하다 라고 생각 한다. 거기에 차이가 있는 것이다.
때문에 M&A에서는 사원,그리고 경영자를 육성하는 것이 불가피한 것이다. 나는 매수한 회사를 재건 하면 경영으로부터 손을 떼고 <여러분들이 알아서 경영해 주세요>라고 맡기는 것이다. 또한 업적이 악화 되려고 해도 참고 있어야 한다.
그렇게 하면 새로운 경영을 맡은 사람은 자신의 머리로 신중하게 생각 하지만,바로 결과를 내는 것은 어려워 <社長을 그만두고 싶다>라고 말한다. 그래도 4년 정도 시키면 이번에는 결과를 내 자신이 생겨 <2년 더 하고 싶다>라고 말하게 된다. 그렇게 되면 그것으로 처음으로 再建 한 것이 되는 것이다.

Q. 창업자이고 오너이기 때문에 자신의 信念으로 참을 수 있는 것이지요.
그럴지 모른다. 그룹 회사의 업적이 조금 내려가면 애널리스트나 매스컴은 <永秀 신화는 끝났다>라고 말하지만,나는 경영자 육성에는 필요하다 라고 결론을 내리고 있다. 하지만 보통의 회사였다면 결과를 내지 못한 사람은 바로 벌을 내리기 때문에 이런 방법은 할 수 없다.

Q. 분명히 보통의 대기업은 가능한 한 실패하지 않는 사람을 社長으로 선택 한다.
나는 經營者의 力量은 좌절과 결단의 회수로 결정 된다 라고 생각 하고 있다. 하지만 일본의 사회는 실패한 인간을 死藏 시키기 때문에 모두 실패하지 않으려고 도전하지 않게 된다. 일본에서 참(眞) 경영자가 자라지 않는 것은 그 때문일 것이다. 샐러리맨 社長은 큰 좌절도 하지 않고 결단의 횟수도 적기 때문에 경영자로서는 벅차다.
우리 정도의 규모 회사라도 한 사람의 경영자를 육성하려고 생각 하면 최저로 20억엔은 든다. 그룹 회사를 경영 시켜 2년 안에 20억엔의 손해를 내었다 라고 하자. 그래도 계속하여 기회를 주지 않아서는 안 된다. 10명중 9명은 좌절하기 때문에 한 사람을 육성하는 것에 결국 200억엔이 드는 것이다. 하지만,이것은 비즈니스 스쿨에서 배우는 것이 아니고 이 고통을 극복하는 사람은 상당히 즐겁고 유쾌한 경영을 한다.

Q. 永秀 社長도 실패를 반복해 왔기 때문이야 말로 지금이 있다 라고 하는 것인가?
28세부터 社長을 하고 있어 많은 좌절을 경험을 했다. 하지만 그 횟수가 증가함에 따라 자신이 솟아 난다. 같은 쿄토의 오너 경영자인 稱盛(이나모리/쿄세라 명예회장)와 堀場(堀場제작소 최고고문)에는 미지치 못하지만,샐러리맨 社長과 2대째의 社長에게는 뒤진다고 생각 하지 않는다.
사원도 마찬가지로 좌절과 결단의 횟수가 인재를 육성하는 것이다. 지금 우리 회사에서 열심히 해 주고 있는 사원은 과거의 실패가 많다. 어느 영업 간부인가는 몇번이나 부도를 맞아 貸損을 내어 보통이라면 모가지(해고) 이지요. 하지만,신중하게 생각하여 실패하고 있기 때문에 해고 하지는 않는다. 실패로부터 학습해 주기 때문이다.

Q. 永秀 社長은 사원에 맹렬하게 일하는 것을 요구하는 것도 그들이 일의 참 맛을 알았으면 하는 것이라고 하는 것인가?
三協精機제작소(現,日本電算산교)의 사람들에게 물으면 <3년 전에는 지금의 1/3도 일하지 않았다>라고 말하는 것이다. 회사가 망하려 해도 현상을 바꾸려고는 하지 않았다.
그것이 지금,업적이 회복하고 <역시 열심히 일한 것이 좋았다>라고 생각하는 것은 당연하다. 열심히 일한 결과 공장에 폐쇄 되거나 해고가 되는 불안이 없어 졌다. 그건 고사하고 고용이 증가하여 지역으로부터 감사하다고 라고 한다. 밑바닥을 경험했기 때문이야 말로 죽기 살기로 일한 것에 모순을 느끼지 않는 것이다.

Q. 회사 재건이 사회에서도 공헌 하고 있다 라고 하는 것이네요.
하지만,그것은 누구도 칭찬해 주지 않는 것이다. 投資家 설명회에서는 <매수한 회사에서 어느 정도 인원 삭감을 하는가?> 라고 반드시 질문 받는다. <제로(0)>라고 대답 하면,<그런 회사의 주식은 살 수 없다>라고 말하는 것이다.
한편,최근에는 <어떤 사회공헌 활동을 하고 있는 것인가?> 라고 질문을 받아 <우리는 고용을 지키고 있다>라고 대답 하여도 누구도 평가해 주지 않는다. 어느 회사가 오페라 하우스에 기부 했다고 하면 박수 갈채를 받지만…

Q. 市場의 평가가 각기 다른데…
몇만 명이나 해고 해서 업적이 V자형으로 회복한 기업을 매스컴과 시장이 치켜 세운다. 한편으로 고용을 지켜 노력하고 있는 회사의 업적이 눈에 띄지 않으면 평가 되지 않는다. 나도 그러한 회사를 알고 있지만,톱의 모두는 고생을 하고 있다. 그것이 보답 되어지지 않는 사회가 되면 종업원의 로열티(충성심)도 사라져 갈 것이다.

Q. 2005년도도 과거 최고의 업적이 예상 되는 등 好調 이지만 한편으로 永秀 社長에의 의존도가 커지는 것이 경영 리스크 이다 라고도 이야기 되고 있다. 후계자에 대해서는 어떻게 생각하고 있나?
해야 할 때가 되면 최소한 10세 이하의 프로 근성이 있는 사원에 다음을 맡길 것이다. 창업자 이후는 신입사원으로 들어 온 사람을 후계자로 하는 것이 구심력이 가장 높아진다. 자식에게도 계승 시킬 생각은 없다. 이렇게 힘든 일은 좌절의 경험도 없는 자식에게는 무리다.

Q. 永秀 社長의 경우 아침부터 밤까지 현장을 분주하게 뛰어 다니며 모든 것을 결정하고 있다 라고 하는 이미지도 있다. 권한 위임은 어렵지 않은가?
실제는 모두 내 자신이 하고 있는 것은 아니다. 지금 후보자는 몇 명 있어 열심히 키우고 있다. 그들을 단련시키는 데에는 역시 <기업 재건>이 좋다. 그룹 회사에서는 돈 걱정이 없기 때문에 신중하게 되지 않는다. 매수한 기업에 단신으로 들어가면 처음은 환영 받지 못한다. 거기에서 경영하는 것은 기업하는 것보다 어렵고 고생스러울지 모른다. 나도 <절대로 돈은 빌려주지 않는다>라고 냉정하게 다룬다. 그것을 3개 회사 정도 경험하고 자신을 갖춘 인재가 10년에 1명 나오면 좋다.
명예 회장이 되어 경영에 간섭하는 것은 싫기 때문에 간섭하는 한은 現役이다. 최근 많지만 한번 은퇴하고 다시 社長에 복귀하는 것도 꼴사납다. 그렇기 때문이야 말로 다음 세대에 확실하게 바톤을 넘기고 싶다.

<編輯長의 辨>
<경영자의 力量은 決斷과 挫折의 횟수로 결정 된다> 라고 하는 永秀 社長의 생각에 공감 한다. 결단과 좌절 그 자체에 의미가 있는 것이 아니다. 결단의 수에 한정하는 것은 그것이 많으면 많을수록 실패와 좌절의 기회도 증가하기 때문이다. 어느 사람이 톱 매니지먼트에 취임하기 전에 어디까지 정확한 판단력과 강인한 정신력을 몸에 지닐까는 좌절로부터의 고난을 극복하고 톱에 오르는 방법 나름 이라고 하는 것일 것이다.
더욱이 그렇게 하여 경영자를 육성하는 데에는 손실도 각오하지 않으면 안 되기 때문에 1人에 20억엔의 투자가 필요하다 라고 말한다. 오너 경영자이기 때문에 할 수 있는 것 이라고 말해 버리면 그뿐이지만, 日本電算의 次世代를 담담할 <20억엔의 남자들(인재들)>이 부럽다고도 생각할 수 있다.

☞. 永秀 重信(나가모리 시게노부) 日本電算 社長
19944년 8월 쿄토 출생(61세). 67년 3월 직업훈련대학교 전기과 졸업. 73년 일본전산을 설립하여 社長에 취임. 98년 동경증권거래소 제1부 상장,2001년 9월에는 뉴욕증권거래소에도 상장 했다. 코파르(現,日本電算 코파르),三協精機제작소(現,日本電算산교) 등 합계 23사의 M&A를 실시하여 단기간에 再建 시켰다.