經營者는 2010年을 말한다

<構造調整으로부터 成長戰略으로>
日本의 經營者가 일제히 <2010年>을 말하기 시작 했다. 혼다의 福井威夫 社長은 지난 주 발표한 사업 전략 중에서 <2010년에 세계 판매 대수를 450만대로 끌어 올린다>라고 선언 했다. 3개의 新공장도 함께 표명,<成長戰略이 잘 보이지 않는다>라고 하는 시장의 소리에 정면으로 대답 했다.
현재의 일본 기업은 長期 計劃의 책정 러쉬(Rush)이다. 東레(회사명)는 종래 3년 단위의 경영 계획을 작성해 왔지만,금월 발표한 계획은 射程을 2년 늘려 2010년까지의 經營 骨格을 나타냈다. 탄소 섬유의 大增産,水處理膜 시장의 개척… <첨단 재료로 세계 톱을 목표로 한다>라고 東레 社長은 힘주어 말한다.
이외에도 토요타자동차의 渡邊 社長은 <2010년 初頭에 하이브릿드 車의 판매 대수를 100만대로 끌어 올린다>. 武田藥品工業의 長谷川 社長은 <2010년까지 연구개발비를 대폭 늘려서 成長의 源泉을 만든다>. 그리고 次期 日本經團連 회장의 御手洗 캐논 회장은 <2010년경에는 매출액 500억달러(약5조5천억엔)을 달성하여 세계 기업의 상위 100위에 든다>라고 한다.
장기 비젼의 배경에는 各社 個別의 이유가 있을 것이지만,그것들이 전체로서 부상하는 것은 <經營者의 自信 回復>이다. 과거 10년,일본 기업의 키워드는 <選擇과 集中>였다. 어렵고 힘든 구조조정을 관계자에게 납득 시키기 위하여 신중히 대처해 왔지만,이제 겨우 그 단계는 종말은 告 했다.
발밑의 構造調整에 신경을 써온 경영자가 머리를 쳐들어 앞을 향하여 2010년을 주시한 새로운 成長戰略을 말한다. 지금의 景氣 擴大는 <이자나기 景氣(景氣 擴大가 戰後 最長이었던 65년10월부터 70년7월까지의 57개월간의 景氣)>을 제치고 史上 最長이 된다 라고 하는 매크로 예측이 많지만,기업의 본래 비젼은 거기에 호응하는 마이크로면에서의 自信 表出일 것이다.
실은 일본 기업의 장기 계획 붐은 과거에도 있었다. 미래학이 유행했던 1980년대 중반부터 후반에 걸쳐서 많은 기업이 超長期 計劃을 발표 했다.
기린맥주,日本水産,舊NKK 등… 모두 10년 후인 2000년의 매출액과 사업의 다각화 목표를 열거 했지만,그 후의 버블 붕괴도 있어 대부분은 그림의 떡으로 끝났다. 지금으로부터 회상해 보면 <너무 먼 미래를 지나치게 낙관적으로 보아 발밑의 상황이 허술하게 된 버블의 産物>이다 라고 말하고 싶은 사례도 있다.
그것에 비교하면 今回는 아직 抑制가 발휘 되고 있다. 예를 들면,혼다의 3개 공장 신설의 투자액은 1,300억엔. 한 개 거점에 1,000억원이 채 들지 않는 자동차 공장의 통념으로부터는 상당히 낮은 수준으로 <혼다의 투자는 토요타 이상으로 效率的이다>(JP모건증건의 中西氏).
무엇보다도 과거의 실패 기억이 아직도 鮮明하다. 過多 投資로 치달았던 버블후의 결과. 2003년 봄의 <소니 쇼크>로 대표 되어지는 계획 미달시의 懲罰的이라고도 말할 수 있는 주식 시장의 반응. 현재의 경영자는 이러한 흐름을 피부로 느껴서 알고 있어,이를 영어로 말하면 <Cautious Optimistic/신중한 낙관론자)가 主流를 점한다.
<신중함이 없는 純粹 樂觀論者만이 前面에 나오게 된다면 규율의 느슨함이 걱정 되지만,현재로선 그러한 걱정은 時機尙早(시기상조)처럼 보인다.