部下 育成
內川 普/東自動車工業 會長
<部下에 미움을 당하고 싶지 않다>. 이러한 의식이 최근 관리직 사이에 퍼지고 있는 것이 아닌가 라고 느껴진다. 토요타자동차에 籍을 두고 있던 시절인 74년부터 3년간은 生産調査室의 스탭으로서 충분히 단련 받았다. 아직 개설 되고 수년밖에 지나지 않았던 이 부서는 당시 전무였던 大野耐一씨의 지휘하에 <토요타 生産方式>을 만들어 내고 있던 가장 바쁜 때였다. 아직 확실한 것이 없어 暗中摸索의 상태가 이어지고 있었다.
大野씨는 <上司는 어느 정도 部下를 어려움에 처하게 하는가?가 중요하다>라고 입이 달토록 말했다. 또한 <정말로 좋은 일을 하려고 생각 한다면 部下에 미움을 당할 정도가 아니면 안 된다>라고 입버릇처럼 말했다. 그 정도로 현장에서는 실제로 매일 매일 어려움(괴로움)을 겪는 것이 계속 되었다.
토요타 생산방식이 어째서 지금까지 堅固(견고)한 것이 된 것인가? 그것은 부하가 항상 문제에 부딪혀 어려움에 빠져(처해) 있기 때문인 것이다. 그 같은 시스템(체제)이 견고하게 내장 되어져 있는 것이 중요한 것이다.
이 방식은 고객이 구입하는 속도로 차를 만드는 것을 전제로 하고 있다. 예를 들면,발매 직후는 잘 팔리기 때문에 5명으로 생산 한다. 그러나,시간이 지나 판매가 줄어 들게 되면 생산 라인의 스피드를 떨어 트린다. 그렇게 되면 4.1명으로도 거기에 맞게 생산 할 수 있게 된다.
그대로 5명으로 일을 하면 0.9명분이 쓸모없게 낭비가 된다. 때문에 현장의 멤버의 지혜로 工程을 改善하고 후에 0.1人分을 절감하여 4명으로 만들 수 있게 해 준다. 이러한 것이 항상 일어나고 있다. 이것도 아니고,저것도 아니고 등등 - 항상 머리를 짜는 시스템(체제)이 깊숙이 정착 되어 있는 것이다.
높은 수준의 과제를 주고 어려움에 처하게 하는 것은 상사가 부하의 능력을 결정 해서는 안 되기 때문이기도 하다. 上司는 자신의 역량의 범위 내에서 밖에 부하를 볼 수 없기 때문에 자신 보다 그릇이 큰 부하를 꼼짝 못하게 해 버린다. 大野씨에게서 <부하의 능력은 無限하다 라고 생각해!>라고 자주 들었다.
어려운 과제에 직면 했을 때에 <이제는 안 된다>라고 말 한다면,절대로 實現할 수 없다. 바로 우는 소리를 내며 할 수 없는 이유를 열거하는 부하에게 왜 회사가 급료를 지불하고 있는 것인가 라고 생각하면 매우 슬픈 기분이 든다.
회사가 종업원에 주는 과제는 본래 불가능하다 라고 하는 것은 우선 없다. 벽에 부딪쳐도 온갖 수단 방법을 써서 挑戰하고 있는 중에 어떻게 든 되는 것이다. 이것이 生産調査室 시절에 얻은 最大의 敎訓이다.
당시는 大野씨 자신도 시행 착오의 연속 이었다. 때때로 문제의 상황에 따라 말하는 것이 변했다. <어? 이전의 이야기와 조금 틀린 것 같습니다만…>이라고 지적하면 <君子는 잘못을 알면 바로 고치는 것이다>라고 거꾸로 야단을 맞았던 것을 기억하고 있다.
부하에 미움을 받는 것에 겁을 내서는 안 된다. 분명한 목표를 갖고 상사 자신이 그 실현에 본심으로 대처(대응)하고 있는 자세를 보이면 꾸지람을 당해도 부하는 당연히 납득 한다. 上司는 목표 달성을 향해 部下의 능력을 높여 주려고 질타 하고 있기 때문이다. 그때는 미움을 당했었더라도 시간이 지나면 부하가 야단 맞은 것을 그리워 하게끔 된다 라고 생각 한다. 대체로 部下가 <하기 쉽다>라고 기쁘게끔 하는 上司는 제대로 된 上司가 아니기 때문이다.