戰略的 社長 交代가 企業을 成長 시킨다

<社說>
世界的인 株價의 下落과 原油高 等 經營 環境은 변함없이 不安定하지만,積極的인 經營으로 轉換하는 企業이 늘고 있다. 코스트을 줄여 收益 構造를 改革하는 構造調整이 一段落 되고,成長을 競爭하는 局面으로 변했기 때문이다.
이러한 전략 전환에 맞춰 社長을 交代하는 움직임이 눈에 띄고 있다. 成長 路線을 추구하는 것에 적합한 能力과 資質을 갖춘 리더를 경영 톱에 등용하려고 하고 있는 것이다. 企業의 差異를 넘어 共通하는 條件은 市場의 變化를 재빠르게 읽고 事業을 着實하게 만들어 내는 經營 手腕이다.
글로벌化가 진행,시장 경쟁은 격심함을 증가 시키고 있다. 그때 그때의 과제 해결에 적합한 경영자를 기용할 수 있는가 어떤가가 이제는 企業의 盛衰(성쇠)를 크게 左右하는 시대에 들어 섰다.
2001년도에 4,000억엔이 넘는 赤字를 낸 松下(마쯔시타)電器産業은 V자형 회복을 달성,28일에 社長을 交代 한다. 전통의 사업부제를 폐지하고 2만 명이 넘는 인원을 삭감하는 등 構造 改革을 斷行한 中村邦夫 社長(66)은 會長이 되고 大坪文雄 전무(60)가 社長으로 昇格 한다.
中村(나카무라) 社長은 작년 사망자를 낸 석유 온풍기 사고의 대책 등에서도 강한 指導力을 發揮 하였다. 이어지는 危機를 克服하는 役割을 일단 완수,재임 6년간 사원들 마음의 一新을 決斷 했다.
松下電器는 2007년3월期 결산기에 連結營業利益率이 이제서야 겨우 5%에 다다를 정도의 전망으로 <2010년도에 連結營業利益率 10%>라고 하는 목표까지 아직 상당히 격차가 있다. 제품의 가격 하락이 격심한 업계인 만큼 지금의 사업 모델 그대로는 목표 달성은 곤란하다고 보여진다. 旣存 事業의 擴大와 함께 새롭게 利益을 낳는 成長 戰略의 策定이 新社長의 課題가 된다.
大坪 차기 社長은 사업 경험이 풍부하고 타사에 비해 늦어 있던 디지털 카메라 사업을 궤도에 올려 놓았고 프라즈마 TV사업도 직접 담당하여 세계 쉐어 1위로 끌어 올렸다. 해외 주재의 경험도 있어 지금부터의 成長 戰略을 맡기는 데에 充分하다 라고 中村氏는 판단한 것 같다.
캐논에서는 御手洗富士夫(미타라이 후지오) 會長(70)이 日本經團連 會長에 취임하는 것과 거의 동시에 內田恒二 前부사장(64)과 社長을 交代 했다. 御手洗 회장의 당초의 구상에서는 社長 재임 10년에 해당하는 작년 교대할 예정 이었다. 기간 5년의 경영계획이 2期가 끝나는 해에 해당했기 때문이다.
10년까지의 新5個年計劃에서는 <健全한 擴大>를 目標로 한다. <새로운 사업을 創出할 필요가 있어 後任은 技術系가 좋다>라고 御手洗 會長은 생각 했다. 內田氏는 디지털 카메라를 세계 톱으로 育成,사업화를 계획 중에 있는 SED(표면전해 디스플레이)TV 를 담당해 왔다.
事業을 戰略的으로 組立.調整할 수 能力에 덧붙여 빠뜨릴 수 없는 것은 리스크에 과감하게 正面으로 對處(對抗)해 가는 活力이다.
거기에는 젊음도 중요한 요소이다. 전자부품 대기업인 TDK는 29일에 48세의 上釜健宏 전무 집행이사를 澤部 社長(64)의 후임으로 정식 결정 한다. <젊음 만큼 에너지가 있고 리스크에 주눅들지 않고 도전하는 점을 높이 샀다>라고 澤部 社長은 말한다.
上釜 次期 社長은 홍콩에 약 18년 주재하고 TDK의 사업 핵심인 하드디스크(HDD)用 磁氣 헤드 事業을 세계 1위로 키웠다. 向後 TDK는 HDD용 磁氣 헤드와 나란히 세계를 리드할 수 있는 제품의 수를 늘려 <연결영업이익률 15%>를 목표로 한다. 社長 교대를 그 중요한 一步로 위치 설정하고 있다.
電爐 최대 기업인 東京製鐵에서도 40대의 新社長이 등장 한다. 西本利一高松 공장장(46)으로 27일의 주주총회에서 이사에 선임되어 池谷正成 社長(60)과 交代 한다. 이것에 의해 東京製鐵은 池谷家의 同族 經營에 종지부를 찍고 새로운 전개를 기한다.
격심한 競爭에 기민하게 對應하는 데에는 製造와 營業 등의 現場을 잘 알고 있는 것도 條件이다. 업계 수위를 싸우는 아사히 맥주와 기린 맥주에서는 3월에 일제히 영업출신의 新社長이 등장 했다. 현장 감각을 활용하여 변화무쌍한 顧客의 니즈에 卽應(즉응)하는 經營이 目的이다.
社長 選任을 종래의 관행과 사내의 인간관계 등에 따라 행하는 것은 위험하다. 지금 필요한 전략을 수행할 수 있는가 어떤가 라고 하는 한가지 점에서 기능적으로 適否를 판단해야 한다. 예를 들면,40대의 社長은 上場 大企業에서는 적지만 해외에서는 이상한 것이 아니다. 社內에 적임자가 없으면 순서대로의 順番을 피해서 외부로부터 스카우트하는 방법도 있다.
요컨대 프로의 經營者로서 要求 되어지는 能力,資質이 있다 라고 평가 되어지는 인재를 시기를 놓치지 않고 기용하는 것이다. 경영자는 능력,체력에 쇠약이 보이면 재임 기간의 여하에 한정치 않고 交代하지 않으면 안 된다.
지속적인 成長을 確實하게 하는 것으로 하기 위해서는 經營者의 質을 항상 高水準으로 유지할 필요가 있다. 현재의 톱(TOP)에 의한 恣意的(자의적)인 後繼者 人事를 방지하는 합리적인 企業統治 시스템의 構築도 기업에 있어서 중요한 과제이다.