市場 脫出,왜 MBO인가?(中)

<價値 向上의 使命은 繼續 된다>
<큰마음 먹고 내린 결단 이었다>. 2001년1월,經營陣에 의한 企業買收(MBO)를 결정한 토카로社의 재무 담당 太田義人 전무는 이렇게 회상 한다.
非公開化의 계기는 외국 기업의 매수 공세였다. 토카로社의 高度의 表面處理加工 技術이 탐난 外資와 母會社였던 日鐵商事는 子會社 賣却에 合意. 하지만 갑작스런 매수 제안을 토로카社 경영진은 거부 했다. 母會社의 傘下(산하)로부터 떨어져 나와 독립하는 길을 선택 했다.
당시는 자주적으로 非公開化 하는 기업은 좀처럼 없었다. <信用力이 低下하여 資金 調達이 어렵게 된다>. 경영진은 <市場 脫出>에 동반한 부작용을 걱정했지만 다른 選擇肢도 보이지 않았다. 마침내 TOB(公開買收)를 거쳐 2001년 8월에 上場을 廢止 하였다. 그 후 단지 2년4개월 만에 再上場을 할 수 있었던 것은 <종업원의 우리사주회의 신설 등 非公開時에 社內의 意慾 向上에 노력 했기 때문이다>라고 한다.
<작년 이후,MBO을 상담하러 오는 上場 企業이 한층 증가 하였다>. 미국계 증권의 수뇌는 말한다. 와르도,폿카코퍼레이션 등 유력 기업이 연이어 MBO를 실시. 경영자 사이에서의 저항감은 엷어 졌다.
<눈앞의 이익에 얽매이지 않고 장기적인 戰略을 세울 수 있다>(폿카코퍼레이션 內藤由治 社長=당시,현재는 會長). <經營의 自由度가 높아졌다>(스카이락 橫川 會長). MBO 발표 회견에서의 경영자의 발언은 항상 적극적이고 긍정적이다. 그러나 非公開化는 사정이 좋은 것만이라고는 말할 수 없다. 非公開化로 장기 계획을 수행하고 싶은 경영자와 再上場에 의해 早期에 投資를 回收하고 싶은 出資者와의 理解는 반드시 일치하지 않기 때문이다.
<TULLY,S COFFEE를 전개하는 푸드엑스.그로브社는 2003년,MBO를 단행 했다. 출자를 의뢰하는 基準은 <가능한 한 長期로 投資 成果를 생각하는 펀드인가 아닌가>(松田公太 社長). 손을 들은 복수의 펀드 중에서 경영진의 요망에 가장 理解를 나타내 준 에시 캐피탈을 선택 했다.
非公開化로 불특정 다수의 株主는 떠나고 극히 적은 수의 펀드와 금융기관이 모습을 드러낸다. 경영자는 얼굴이 보이지 않는 株主와 번거롭고 까다로움으로부터 해방 되는 대신에 출자자와 채권자로부터 早期의 成果를 要求 받는다. 서로 타협이 되지 않으면 타 펀드에의 專賣와 事業의 分割 등 資本 論理가 우선시 된다.
非公開化 때에 經營者가 그리는 5-10년의 長期 構想에 대하여 펀드 등의 想定 回收期間은 일반적으로 3년 전후가 된다. 스카이락(Skylark Co.,Ltd)도 예외는 아니다. <5년 정도라고 생각하고 있지만 좀더 再建의 스피드를 내 주었으면 하고 요구 받았다>. 橫川 회장의 8일 발언은 野村(노무라) 프린펄 등 출자자와의 <期間>을 둘러싼 온도차를 나타내었다.
<客單價 100엔부터 1만엔까지 業態를 갖춘다. 결과적으로 百業態를 전개할 가능성도 있다>. 경영 전략을 말하는 橫川 회장의 말은 거침이 없다. 하지만,<구체적인 대책이 보이지 않는 非公開化는 疑問>(골드만.삭스 증권의 河野祥 애널리스트)이라고의 평가가 늘 따라 다닌다.
再上場을 前提로 하고 있는 이상, 非公開化는 어디까지나 일시적에 지나지 않는 것으로 資本市場과의 관계가 사라지는 것은 아니다. 장기 경영을 실현 하고 시장의 信認을 얻어 再上場을 달성하는 데에는 上場時와 同等,또는 그 이상의 規律이 요구 되어진다. 시장으로부터 탈출해도 經營者인 한,企業價値 向上 이라고 하는 使命으로부터 벗어날 수 있는 것은 아니다.

☞. <市場 脫出,왜 MBO인가?(下)>이 계속 이어집니다.