組織을 좀먹는 무사안일病의 特效藥(上)

上山 信一(우에야마 신이치)/慶應義塾大學 敎授

改革을 실현하는 데에는 <抵抗 勢力>을 물리치고 <無事安逸 病>에 젖어 있는 사원들을 개혁에 동참 시키지 않으면 안 된다. 오랜 기간에 걸쳐 성공을 거두어 온 <개혁 프로>가 그 포인트를 傳授 한다.

<改革 論爭을 하고 있는 동안은 아무것도 변하지 않는다>
나의 일은 <개혁꾼(개혁쟁이)>이다. 外資系 컨설턴트 회사인 맥킨지(McKinsey)에서 1986년부터 개혁에 관한 일을 시작하여 2000년 8월에 독립 했다. 이 20년 동안에 40건 정도의 안건을 수행해 왔다.
그 중에 반수는 화학,기계,상사,방송국,출판,항공 이라고 하는 대기업이다. 나머지는 주로 중앙부처와 자치단체,병원,미술관,동물원 등의 개혁 이었다.
지금까지의 개혁은 어디까지나 어둡고,고통스러운 불안한 것이었다. <우리 회사의 운명은 여러분의 奮鬪(분투)에 걸려 있다> 라고 하는 社長의 훈시 하에 회사의 운명을 맡은 소수의 개혁팀의 리더가 비장한 각오를 강요 받았다.
그러나,최근의 개혁은 밝고 즐거운 것이 되고 있다. 개인의 자기 실현과 조직 개혁이 連動하기 시작 했다. 또한 사람들의 공감을 부르는 개혁이 아니면 계속적으로 지속 되지 못한다 라고 하는 것도 알았다. <고객의 즐거움이 사원의 감동으로 이어져 그것이 더욱 더 창의와 아이디어를 창출하여 수익이 확대 한다. 결과적으로 사원의 의식도 변한다>라고 하는 성공 사이클로 보여지기 시작 했다.
개혁꾼로서 오랜 경험으로부터 말하자면,<어떻게 改革을 할 것인가?>를 논의하고 있는 중에는 아무것도 변하지 않는다. 그것보다도 새로운 행동을 시작하는 것과 그 개혁 행동 지침 만들기가 더욱 중요하다. 왜냐하면 사람들의 意識은 지금까지 당연시 했던 방법과 행동을 바꾸고 무언가를 실천해서 실패하거나 성공하거나 하는 것으로서 처음으로 변하기 때문이다.
조직 전체를 개혁의 사이클에 올리는 계기,즉 사람들의 <行動 變革의 Entry point>을 어떻게 하여 찾아낼 것인가?가 중요하다. 보통의 기업인 경우는 힛트 상품의 성공과 대폭적인 코스트 다운 등으로 변하기 시작 한다. 그러나 전력회사,은행 등의 규제 업종과 관료조직 등은 조직이 거대하고 경직화 되어 있어 Entry point를 발견하기 어렵다. 그러한 경우는 가까운 주변(身邊)과 언뜻 보면 하찮게 보이는 것으로부터 행동 변혁을 이끄는 것이 좋다.
예를 들면,민영화 직후의 JR西日本(철도회사)의 개혁은 大阪(오사카)역에서 <안녕하세요>라고 하는 운동부터 시작 했다. 任員 이하의 간부와 驛長이 개찰구에 나란히 서서 驛員에 대하여 오로지 한마음으로 <안녕하세요>라고 인사하는 자세를 보였다.
얼마 되지 않아 고객의 얼굴도 보지 않고 아무말도 하지 않고 무표정한 얼굴로 표를 팔고 있던 驛員이 고객의 얼굴을 보면서 <안녕하세요>라고 인사 하기 시작 했다. 그러자 얼마 안 있어 고객으로부터도 웃는 얼굴로 대해 주기 시작 했다.

리더가 스스로 前例를 파괴해 보였다. 그것으로 現場이 변하고 顧客 志向으로 사원의 의식을 바꾸게 되었다.
여기에서 중요한 것은 經營陣과 管理職이 率先해서 우선적으로 시도해 보여주는 것이다. 흔히 경영 톱(TOP)과 지점장이 아침에 제일 먼저 스스로 화장실 청소와 지점 주변에서 쓰레기 줍기를 한다 라고 하는 이야기도 들린다. 그 자세와 행동을 보고 사원도 자연히 하게끔 된다. 그것으로부터 커뮤니케이션이 생기고 연대감이 강해져서 그 다음 행동의 계기를 만든다. 작은 것이라도 前例가 없는 것으로부터 대처해 나가는 것이다. 그렇게 하면 저항감도 적어 성과를 실감할 수 있다. 단지 인사하는 것이었지만 실제로 몸을 움직여 행동하는 것으로 개혁의 의미가 전해진다. 결과적으로 어느새 인가 의식도 변한다.
일본 사회에 있어서 가장 잘못 된 것은 전원 참가에 의한 개혁 논의로 시간을 낭비해 버리는 것이다. 그것은 百害無益 한 것이다. 어디에나 先進的인 社員이 20%,무사안일한 社員이 60%,守舊派가 20% 존재 한다(=>2對6對2 법칙). 선진적인 사원이 개혁 논의를 하고 있는 동안은 무사안일한 사원은 움직이지 않는다. 수구파는 저항을 계속 한다. 즉 모두가 개혁 논의를 하고 있는 중에는 아무것도 행해 지지 않는다.
개혁 논의는 퇴근후의 술집에서의 이야기와 같은 것으로 누구라도 할 수 있다. 전원으로 한다 라고 명분으로 논의가 계속 된다. 그것보다도 눈앞에 있는 현실의 과제에 대처해야 한다. 스피드를 올려 환경 변화에 대응하지 않으면 안 될 때에 논의를 위한 논의를 하고 있을 틈(여유)이 없다. 現 時代에는 全員으로 이야기 하지 않더라도 강한 개성을 가진 사람이 강한 리더쉽으로 대처 하면 문제의 80%정도는 해결 한다. 리더가 방향을 제시하고 改革派가 해 보이면 그 후의 60%는 쫓아 온다. 그렇게 하는 것이 휠씬 生産的이다.
改革에 있어서 우선 해야 하는 것은 구체적인 行動 變革을 재촉(촉진)하는 것이다.行動 變革을 위한 Entry point를 찾아 내어 작은 개혁으로부터 큰 개혁으로 단계적으로 Step up 해가는 것이다. 그러한 개혁에 임하는 팀을 나는 <드림팀(Dream team>이라고 부르고 있다. 팀의 인원수는 아무리 많아도 20명 이하,理想的인 것은 진심으로 이야기 하자면 <10명 以下>이다.
성공한 <개혁 드림팀>의 멤버를 보면 40세 이하,여성,현장 출신의 技術系가 전체의 반 이상을 차지하고 있다. 나의 경험으로부터 보더라도 그것이 베스트 팀(Best team) 구성이다. 비주류파의 마이너리티를 집어 넣는 것이야 말로 前例를 파괴할 수 있는 것이다. 일본 기업의 문제는 리더의 자질과 능력을 갖은 인재가 조직 안에 묻혀 있는 것이다. 가장 뛰어난 아이디어를 갖은 사람이 회의에 출석하지 않거나 가장 전문적인 노하우를 갖은 사람이 회의의 가장 뒷자리에서 노트를 적고 있거나 한다.
이러한 각부문과 현장에 묻혀 있는 <말뚝>을 찾아내고 발탁하여 본인이 하고 싶은 것을 하게끔 한다. 묻혀져 있는 <말뚝>을 발견하는 데에는 경영 톱이 현장과 각 부문을 별안간 시찰한다 라고 하는 不整形의 행동으로 조직을 뒤흔드는 것이다. 톱이 스스로 부지런히 현장을 방문하여 둘러 보고 의견을 교환 한다면 누가 실질적인 리더인가는 충분히 알 수 있는 것이다. 그렇게 하여 발굴한 人材를 드림팀의 멤버로 발탁 한다.

☞. <組織을 좀먹는 無事安逸 病의 特效藥(下)>가 계속 이어집니다.