組織을 좀먹는 무사안일病의 特效藥(下)

上山 信一(우에야마 신이치)/慶應義塾大學 敎授

비주류.소수파가 前例를 파괴하는 것은 기존 조직의 안에서 정해져 있는 가치관에 의해서만 사물을 보려고 하는 <Corporate brain(會社 腦)>에 오염 되어져 있지 않기 때문이다. 그들은 회사와 조직의 현실을 제3자의 눈으로 객관적으로 볼 수 있는 <Individual brain(個人 腦)>를 갖고 있다. 새삼스럽게 의식 개혁 등은 필요로 하지 않는 사람들을 모아서 조직 전체의 行動 變革을 촉진하는 것이다.
이 드림팀이 이길 수 있는 전략과 새로운 득이 되는 시스템을 만들어 행동을 일으키는 시나리오가 보이면 수구파와 저항 세력도 쫓아 온다. 개혁의 방법론을 둘러싼 서로간의 발목 잡기로 시종 일관하는 예도 많다. 또는 회사 腦에 개인 腦가 도태 되어져 버려 새로운 發想이 나오지 않는다.
改革은 기존 조직의 상식으로부터 보면 상당히 비일상적인 행동이다. 당연 드림팀도 비일상적인 조직이 된다. 비주류.소수파를 중심으로 한 팀이라면 더욱 그렇다. 개혁에서 마찰이 일어나는 것도 전원이 찬성하지 않는 것도 당연하다. 여기에서 필요하게 되는 것은 즉흥적 재능과 강한 신념이다.
때문에 개혁은 전원으로는 시작할 수 없다. 필요 없는 사람에 필요 없는 정보를 주고 상담해 보거나,Consensus(의견 일치)를 얻어 내려고 하면 서로 발목을 잡는 일이 일어 난다. 그것은 마치 육식 동물이 채식 동물에 저녁 메뉴의 상담을 하는 것과 마찬가지 이다. 저항을 받는 것은 당연한 것이다. 상담하지 않고 별안간 행동으로 옮길 수 밖에 없다. 저항 세력과의 싸움의 대부분은 사전의 불필요한 상담에 의한 것이다. 여하튼 해 보이는 것이 先決이다.
改革을 시작하는데 있어서 중요한 것은 이길 수 있는 시나리오와 득이 되는 시스템을 빨리 보여주는 것이다. 리더는 스피드感을 갖고 개혁을 앞으로 앞으로 나아가지 않으면 안 된다. 비록 어느 정도의 실패를 하더라도 스피드를 올려 잇달아서 개혁책을 명확히 내세워 가면 守舊派는 불만을 나타낼 틈이 없게 되어 버린다. 사소한 실패도 스피드가 커버해 주는 것이다.
大阪(오사카) 시청을 비롯하여 내가 각지에서 수행한 행정 개혁도 그렇다. 2주간 마다 개혁의 테마와 장면을 전환시켜 간다. 저항 세력이 旣成의 질서 속에서 대응책을 논의 하기 시작한 무렵에는 개혁안이 백일하에 드러내어 진다. 소위 거래는 일체 하지 않는다. 할 필요도 없다.
수구파가 손도 쓸 수 없이 꼼짝 달싹 할 수 없는 중에 다음 테마에 또 불을 붙인다.수구파의 봉쇄를 늦추면 진다. 절대로 이길 수 있는 시나리오를 만들어 스피드를 내어 총력을 기울여 간다. <의견,반론이 있으면 모래 아침까지 내 주었으면 한다>라고 말해도 어떤 의견도 내놓지 않으면 <意見이 없다 라고 하는 것은 異論이 없다 라고 하는 것이네. 그렇다면 다음으로 넘어 갑시다>라고 하고 끝을 내어 버린다.
거기에서 <의견을 주실 때까지 기다리겠습니다>라고 하는 리더는 자기 자신에 自信이 없거나 <여기에서 앞으로 나가지 않으면 모두 죽는다>라고 하는 현상 인식을 할 수 없는 사람이다.
참(眞) 리더쉽에는 熱意와 知慧,커뮤니케이션 能力 이외에 腕力(힘)도 필요한 것이다.
더욱이 소위 사태(형편)을 지켜 보거나 지시를 기다리는 사람들,즉 수구파 정도의 나쁘지 않은 사원은 어떻게 할 것인가? 거기에는 칭찬하는 것이 유효하다. 미국 기업에는 지시 받은 일만 하는 사원이 많다. 그들에 行動 變革으로의 一步를 내딛도록 하기 위해서는 약간의 표창과 동기 부여를 행한다. 전체의 60%를 차지하는 중간파에 대해서는 칭찬하는 것을 조금씩 이라도 계속해 나간다. 얼마 안 있어 <무사안일 병>이 사라지고 자신의 머리로 생각하는 人材로 성장해 갈 것이다.

☞. 改革 드림팀 成功 條件

1. 많더라도 20명 以下. 理想은 本心으로 말하면 10명 以下.
2. 40세 以下,女性,現場 出身,技術系가 半 以上을 차지.
3. 主流派 大卒 男性 社員의 改革 論議는 終了.
4. 摩擦(마찰)은 일어나는 것은 當然,抵抗 勢力과의 意見 一致(合意)는 不要.
5. 이길 수 있는 시나리오를 만들어 行動으로 實踐.