聯合 經營,放任으로부터 管理로(上)

<事例 硏究>
성장의 원동력이 되어 온 <聯合 經營>이 정체기에 이르렀다. 그룹 회사의 경영에 <파고 들어가지 않는 노선>을 수정하여 관리를 강화 한다. 고삐를 바짝 죄고 M&A에 의한 규모 확대를 계속할 것인가?

2006년10월 상순,어느 중소기업의 社長 교체가 금형.수지 부품 등의 試作.製造를 하는 Arc社의 그룹 약180社에 충격을 주었다.
이 중소기업은 디지털 카메라 부품의 플라스틱 성형 등을 만드는 大阪(오사카)에 있는 기업이다. 2005년에 Arc사의 산하로 들어 갔지만 업적이 대폭 악화하여 2006년 9월 중간 결산기에 1억5천만엔 이상의 赤字를 計上 했다. 그룹 각사에 있어 놀랐던 것은 母會社인 Arc사가 그 子會社의 경영진에 대하여 조금의 시간도 주지 않고 <退場>을 선언한 것이었다.
모회사가 자회사의 임원 인사에 개입하는 것은 많은 기업 그룹에서는 상당히 일반적인 일이다. 하물며 대폭적인 업적 악화가 이유라면 경영진에 책임을 물어 社長 교체가 선언 되는 것도 당연할 것이다.
그러나,지금까지의 Arc사는 중소기업의 M&A(기업의 인수.합병)을 반복하는 와중에 <매수처(매수되는 회사)의 경영에는 간섭을 하지 않는다>라고 하는 룰(원칙)을 지켜 느슨한 기업 그룹을 형성하는 <聯合 經營>을 특징으로 해 왔다. 그것을 생각하면 今回의 社長 교체는 상당히 이례적인 사태로 라고 해도 좋다. 어느 그룹 회사의 간부는 <내일은 내가 될 수 있다. 내 자신이 쪼여지는 생각이다> 라고 굳은 표정으로 이야기 한다.
試作品의 제작을 도급 맡은 오사카의 중소기업였던 Arc사는 2000년 이후에 M&A을 본격화 했다. 금형 제조와 프라스틱 성형부터 제품의 디자인과 프린트 기판의 설계에 이르기 까지 업종을 확대 했다. 사업 내용이 다른 중소기업과 제휴하면 완성품 메이커로부터 다양한 일을 수주할 수 있고 거기에 개발 효율이 높아져 중국 기업 등에 대한 코스트 경쟁력이 높아진다 라고 생각했기 때문이다.

<企業買收로 業種을 急擴大>
노리는 바가 적중하여 연결 매출액은 계속적인 증가를 이어왔다. 2006년3월期의 단독매출액 약 135억엔에 이르고,연결 매출액은 약 2,650억엔이다. 연결 매출액 對 단독 매출액은 실로 약 20배나 달한다. 이러한 急擴大를 지탱해 온 것이 그룹회사의 자주성을 존중한 <聯合 經營>였다.
그런 Arc사의 경영 이변이 분명하게 된 것은 2006년 8월의 일이다. 2007년3월期의 연결경상이익이 전기 대비 23%가 감소한 135억엔이 될 전망이라는 전망에 종래의 업적 예상을 하향 조정한 것이다.
Arc사는 2000년 3월期부터 7期 연속으로 최고이익을 경신해 오고 있어 今期도 增益을 당연히 이을 것이다 라고 예상 했다.

그것이 一轉하여 減益이 된다 라고의 발표로 그때까지 2,000엔 이상의 추이를 보여 왔던 株價는 연초 최저치인 1,200엔대로 급락 했다. 본사에는 개인투자가로부터 300건 가까운 항의 전화가 쇄도 했다.
Arc사의 專務는 <前期의 업적이 예상 이상으로 좋았던 反動이 있고 거기에 한국의 원高와 원재료비 급등이 몰아쳤다. 매출액은 순조롭게 신장하고 있고 향후 업적이 확대할 전망에는 변함이 없다> 라고 설명 한다. 이 말대로 Arc社는 12월1일,2012년3月期에 연결 매출액을 6,000억엔,경상이익을 500억엔으로 확대 한다 라고 하는 <新5개년 경영효율>의 계획을 발표 했다. 하지만,여전히 주가의 높은 시세 유지는 중요하다.
株價 침체가 계속 되면 지금까지 M&A의 原資(투자의 바탕이 되는 자금)로 해 온 公募 增資에 의한 자금 조달이 어렵게 된다. 전문 분야가 다른 여러 중소기업을 산하에 두고 네트워크화 하는 종래의 승리 패턴을 지켜 가는 데에는 <Arc사의 비즈니스 모델이 붕괴하고 있지 않은 것을 증명할 필요가 있다>.(荒木 회장)
거기에서 명확하게 내세운 것이 <그룹 회사의 관리를 강화하고,동시에 그룹내에서의 連帶(連携)를 지금까지의 以上으로 촉진(강화)하는 전략이다>.
그룹에서는 종래,업계 변동과 최신 기술의 정보 수집을 각사의 자조 노력에…(계속).

☞. <聯合經營,放任으로부터 管理로(下)>가 계속 이어집니다.