토요타 社長의 끝나지 않는 危機感(上)

<改善,品質,라이벌의 猛追擊>
2007년,토요타는 GM을 누르고 세계 최대의 자동차 메이카로 발돔움 한다. 하지만, 토요타의 渡邊(와타나베) 社長은 기대보다도 위기감에 가득찬 말을 한다. 취임으로부터 약1년 반의 와타나베 개혁은 공장과 조달부문,신제품 개발로 상당히 넓다.
세계는 토요타 자동차을 누구도 멈출 수 없는 수익 머쉰(기계)이다 라고 생각하고 있다. 잇달아 라이벌을 눌러 미국 GM을 제치고 세계 최대의 자동차 메이커가 되려고 하고 있는 괴물이다 라고.
와타나베 社長은 다르다. 토요타의 社長은 고민이 많은 남자이다. 그는 토요타는 세계에서 사업을 확대함에 따라 경쟁력을 잃고 있는 중이다 라고 생각하고 있다. 미국에서의 성공 기반이 된 토요타의 품질이 저하하고 있는 것을 염려해 토요타 공장과 기술의 효율은 불충분하다 라고 화내고 있다. 사내에서는 토요타의 기업문화의 근간을 이루는 敎理,<改善(일본명;카이젠)>에까지 의문을 던졌다.
歐美의 자동차 메이커는 몇 년이나 걸쳐서 적어도 토요타와 경쟁하려고 시대에 뒤떨어진 업무.생산 체제의 재검토로 대처해 왔다. 몇 개의 지표에서는 일부의 기업은 토요타를 바짝 따라붙고 있는 중이다. 심각한 조직 편집증에 사로잡힌 와타나베 社長은 지금 競合 他社가 목표로 하고 있는 토요타의 수준을 높이려고 하고 있는 것이다.

<革新 目標>
와타나베 社長은 토요타의 자동차와 공장 설계에 혁신적인 변화를 일으키려고 하고있다. 우선 그는 평균적인 자동차 1대에 사용 되어지는 부품의 수를 반으로 줄이고 싶다 라고 생각하고 있다. 자동차 설계의 세계에 새로운 장을 여는 대담한 발상이다. 그는 또한 심플하게 된 자동차를 조립하기 위해 빠르고 플렉시블한 新工場을 지으려고 하고 있다.
와타나베 社長의 최종 목표는 향후 3-4년에 자동차 생산 코스트를 최저 1조엔(약86억8,000만 달러),자동차 1대당으로 환산하여 약1,000 달러 삭감하고 그 후에도 같은 페이스로 코스트 삭감을 진행하는 것이다. 이 코스트 삭감 계획은 2000년부터 2004년에 걸쳐 와타나베 社長이 前職에서 부품 조달 코스트를 1조엔 삭감한 후에의 것이다.
이에 비하여 GM은 최근 같은 규모의 코스트 삭감을 실현 했지만,그 대부분은 인원 삭감에 의한 것이었다.
미국의 라이벌이 역사적인 몰락을 보이고 있는 와중에 조차 토요타는 시장 쉐어(점유율)을 확대하여 이익을 올리고 있다. 토요타는 지금 관련회사 2社를 포함하면 세계의 자동차 시장의 12%를 장악하여 GM에 이어 세계 제2위의 자동차 메이커이다. 경영난에 괴로워하는 GM을 누르는 날은 가깝다.
와타나베 社長의 <끊임없는 개선의 법칙>은 미국세가 기울고 있는 중에 왜 토요타가 번영해 온 것인가를 말하여 준다.
대부분의 토요타 간부와 마찬가지로 와타나베 社長도 공식적인 자리에서는 회사의 야심을 조심스럽게 말한다. 그가 좋아하는 말은 <착실(성실)함>,<철저함>,<愚直>이다.
토요타가 이번 개혁에 성공하면 디트로이트에 경영 혁신을 쫓는 압력이 한층 높아진다. 하지만,만약 실패 한다면 일견 목표가 없는 토요타의 발전을 둔하게 할 지 모른다.
실제 토요타에서는 개선이 점차 어려워지고 있는 중이라 토요타는 효율화의 대처에 한계가 있는 것을 자각하기 시작하고 있다. 1998년 시점에서 토요타의 北美 공장에 있어 자동차 1대당의 조립 시간은 21.6시간으로 GM을 10시간 이상 차이를 벌리고 있었다. 그러나 2005년이 되어 토요타는 21.3시간으로 아주 미미한 단축화를 이루는데 머무른 것에 비해 GM은 토요타를 거의 따라 붙었다.
세계적이 사업 확대에서도 토요타의 성과는 얼룩투성이다. 애널리스트들에 의하면 토요타의 급격한 성장이 수년 전에 시작한 품질 문제 급증의 한 원인이 되고 있다. 토요타는 2005년에 미국에서 235만대의 리콜(회수.무상 수리)을 실시 했다.
동년의 판매대수 226만대를 상회하는 리콜이다. 이것은 토요타가 제조상의 문제뿐만이 아니고 설계상의 결함을 포함하고 있는 것을 시사하고 있다.
<경영 자원에 상당한 무리가 걸려있는 것은 알고 있다. 그것은 틀림없는 명백한 사실이다>. 와타나베 社長은 이렇게 말한다. <하지만,우리는 적어도 어디에 문제가 있는 것인가 알기 시작 했다. 우리가 가장 걱정(염려)하고 있는 것은 그러한 문제가 책상 서랍에 틀어박혀 버리는 사태이다>.
와타나베 社長은 게이오 대학을 졸업한 후,1964년에 토요타에 입사 하였다. 최초 업무의 하나는 사원 식당의 관리였다. 그는 이 업무를 진지하게 받아 들여 잔밥을 줄이는 대책에 착수 했다.
토요타의 사원 식당은 오는 사람 전원에 덮밥 가득한 밥을 제공하고 있는 것에 문제가 있다. 와타나베씨는 이렇게 생각 했다. 거기에 그는 종업원 한사람 한사람이 스스로 먹고 싶은 만큼만 밥을 담는 시스템을 만들었다. 매일 매일의 잔밥량은 하루 밤에 없어졌다 라고 와타나베씨는 말한다.
<CEO(최고경영책임자)는 커다란 구도에 대해서 고민할 수 있어야 하고 자질구레한 것을 걱정하지 말아야 한다 라고 흔히 말들 한다. 하지만,나는 세세한 부분에 걱정이 되어 엄격하고 집요하다. 공장이 난잡하거나 기름범벅이면 나는 불평을 한다>.

<라이벌 간부의 한마디로 奮發>
와타나베 社長에 의하면,토요타의 불안을 몰아 붙인 것은 90년대 후반에 라이벌 기업의 간부가 토요타 간부에 누설한 한마디였다. 라이벌 기업의 간부는 토요타는 동업자와 비교해서 부품에 많은 돈을 너무 지불하고 있다 라고 말한 것이다.
이 발언을 모욕으로 받아 들인 토요타 간부들은 부품마다 자동차마다 토요타의 코스트을 競合 他社와 비교하는 사내 조사에 착수 했다. 수개월에 걸친 조사 결과는 토요타의 코스트 경쟁력의 신화를 깨부수웠다 라고 와타나베 社長은 말한다.
수백개에 이르는 부품과 차량 시스템에서 토요타가 우위였던 것은 반정도 였다. 그것도 일부는 가까스로의 우위였을 뿐 토요타에서 보면 인정하기 어려울 정도로 평범한 결과였다. <완전히 굴욕적인 것이었다>라고 와타나베 社長은 말한다.
이러한 코스트에 대한 염려는 GM과 포드가 안고 있는 커다란 문제와 비교하면 미미해 보인다. 여하튼 미국의 자동차 산업은 판매가 뚝 떨어진데다,또 한쪽에서는 감당할 수 없을 정도의 높은 인건비와 의료비에 시달림을 당하고 있다.
그래도 토요타의 와타나베 社長은 이 문제를 危機로서 받아 들였다. <만약 토요타가 效率과 品質면에서의 리드를 포기 한다면 회사에 未來는 없다> 라고. 토요타의 새로운 대책을 이끌었던 것은 와타나베 社長 였다.
그는 2인의 동료와 함께 토요타 및 거래선 부품 메이커을 움직여 173개에 이르는 부품과 시스템에 대해 품질에 영향을 미치지 않고 심플하고 싸게 만들 수 있도록 설계를 재검토 시켰다.이 원가 절감책은 <21세기를 향한 CCC21(Construction of Cost Competitiveness/)>라고 명명 되었다.
총액 1조엔의 코스트 삭감은 2000년부터 2004년까지의 5년간 토요타의 조달 코스트의 30%의 삭감에 해당 한다.
토요타가 CCC21을 실천하는 와중에서도 세계의 자동차 산업은 크게 변했다. 가장 큰 요인이 低코스트의 중국 부품 메이커의 태두 였다. 품질에의 걱정을 이유로 중국으로부터의 조달을 미루어 왔던 토요타에 있어 이 현상은 더 한층 과감하게 코스트 삭감에 대처하지 않으면 안 되는 것을 의미 했다.

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