營業現場과 經營層과의 골 깊은 갭(下)

<利益을 追求하는 톱,目標 밖에 보이지 않는 營業 現場>
또 하나의 예를 들어보고자 한다.
“상품과 가격의 밸런스는 적절하다 라고 생각하고 있습니까?”
역시 경영층과 영업맨 사이에서 대조적인 회답 결과가 나온 것이 이 질문이다. 회답이 <NO> 또는 <어느 쪽도 말할 수 없다>의 경우는 그 이유를 함께 물었다.
경영층에서는 <YES>,즉 밸런스는 적절하다 라고 대답한 사람이 42.4%에 비해 <NO>는 21.3%에 머물렀고 <어느쪽이라고 말할 수 없다>는 36.3%였다.
한편,영업맨은 33.1%가 <YES>라고 답했고 <NO>는 44.3%,<어느 쪽이라고도 말할 수 없다>가 22.6%가 되었다.
주목하고 싶은 것은 <NO>의 비율의 차이이다. 경영층과 영업맨과 倍 이상의 차이가 있다. 게다가,왜 <NO>라고 생각하고 있는 것인가 라고 하는 이유를 분석하면 그 이상으로 심각한 갭이 있는 것이 간파 되었다.
예를 들면,경영층은 왜 <NO>라고 대답한 것인가? 이것은 대개 다음 3개의 패턴으로 분류할 수 있다.
1) 지금의 가격에서는 채산이 맞지 않기 때문.
2) 지금의 가격은 가격 경쟁력에 휩쓸린 결과 적정치 않기 때문.
3) 하청이라 자사에 가격 결정권이 없기 때문.
결국 <적정 가격에 비해서 지나치게 싸다>라고 하는 전제에 서 있다.
이에 비해 영업맨이 <NO>라고 대답하는 이유를 3개로 집약하면,다음과 같이 된다.
1) 경쟁 타사에 비해 비싸기 때문.
2) 가격으로 경쟁에서 지는 안건이 많기 때문.
3) 별로 생각한 적이 없다.
이것들은 <적정 가격에 비해서 너무 비싸다>라고 하는 견해이다. 즉,완전히 시점이 어긋나 있다. 경영측은 경영측의 시점만,영업맨은 영업맨의 시야만으로 사물을 보고 있다.
이러한 회답이 나오는 회사에서는 <지시를 밑으로 내린다> 또는 <정보를 위로 올린다> 라고 하는 장면에서도 상대의 생각을 이해하지 않고 일방적으로 전달하려고 하고 있는 것이 아닐까?
거기에는 <영업맨은 이렇게 생각하고 있는 것이기 때문에 이러한 표현을 하면 모두가 이해할 수 있다> 또는 <社長의 시점에서 생각하면 이러한 것을 말하면 알아주지 않을까?>라고 하는 상상력이 빠져 있다. 그 때문에 지시가 철저하지 않았거나,현장의 정보가 잘 전달되지 않았거나 하는 것이다.
예를 들면,社長이 <가격 인하를 해서 팔지 마!>라고 지시를 냈다고 하자. 이것은 <회사를 운영하는 데에는 적정한 이익이 필요하고 그 이익은 다음의 서비스 향상으로 이어져 간다>라고 하는 경영자의 합리적인 발상에 바탕을 두고 있다.
그러나,지시를 받은 영업맨은 社長의 의도를 그대로 받아들여 <아! 팔지마! 라고 하는 것>으로 받아 들여 버린다. 왜냐 하면,영업맨은 향후 경영자의 이야기보다 눈앞의 목표에 관심이 있기 때문이다. 우선 매출 목표가 있어 그것을 달성해야 하는 노력을 하고 있는데 싸게 파는 것은 절대 안 된다 라고 하는 것에서는 어디로 가야 좋은지 모르게 되어 버리는 것이다. 그렇게 되면 모처럼의 지시를 내려도 이익이 올라 가기는 커녕 영업맨의 모티베이션이 저하할 뿐 이라고 하는 것이 되어 버릴 염려도 있다.
그래서는 이러한 커뮤니케이션의 <파이프 막힘>을 해소하는 데에는 어떻게 하면 좋을까?
자주 영업맨에 대해서 <경영자 의식을 갖도록> 이라고 하지만,경험 하지 않은 입장에서 매사를 생각해! 라고 해도 그것은 무리이다. 보통의 종업원은 회사가 돈을 벌기보다도 자신의 보너스가 늘어나는 쪽이 반갑다.
그러나 경영자는 이전에 현장을 경험하고 있다. 영업 경험이 있는 사람도 적지 않다. 때문에 커뮤니케이션을 원활하게 하는 데에는 오로지 경영자 사이드가 상대(영업맨)의 입장과 사고,목적에 맞는 형태로 알기 쉬운 설명을 하도록 노력해야 할 것이다.
가장 효과적인 것이 <會議의 活用>이다. 영업부문에 한정치 않고 회의는 보통 영업맨 등의 밑에 사람이 윗사람에게 프레젠테이션 하는 장소가 되고 있다. 하지만,본래는 경영자가 영업맨 등 아래 사람에 대하여 프레젠테이션을 하는 장소이다 라고 생각해야 한다.
現狀에서는 경영자가 프레젠테이션 하는 경우는 <숫자뿐>이라고 하는 경우가 많다. 예를 들면,<금년의 매출 목표는 50억엔이고 그 중 제1영업본부에는 20억엔의 예산이 편성되어 있다. 때문에 당신의 예산은 6,000만엔이다>이 된다.
그러나,이러한 프레젠테이션을 받은 영업맨이 반드시 불만을 드러내는 것은 <회사의 방향성과 비젼이 보이지 않는다>라고 하는 것이다. 50억엔 이든 20억엔 이든 팔았을 때 무엇이 있고,자신은 경영자로서 장래 무엇을 하고 싶은 것인가? 그리고 이 회사는 왜 존재하고 있는 것인가? 라고 하는 것을 社長이 전달하지 않기 때문이다.
물론,社長의 머리 속에는 그것에 대한 대답이 전부 들어 있다. 社長 자신으로서는 납득하고 있는 것이기 때문에 무리하게 Output할 필요성을 느끼지 않는다 라고 하는 것이 眞相일 것이다.
그러나,영업맨은 별개의 인간이기 때문에 社長의 내심 등을 알 리가 없다. 때문에 社長은 마음에 품고 있는 부분을 반복하고 반복하여 철저히 Output 해 가야 하는 것이다.
그 결과,개개의 영업맨이 <우리 회사는 이러한 회사로 금년 50억을 판매하는 것은 이러한 이유가 있기 때문인가? 그럼 자! 내가 팔지 않으면 안 된다>라고 자신부터 생각하게끔 만들어 나가면 성공이다.
회사의 규모 등에 따라 다르지만,내가 포인트이다 라고 느끼고 있는 것은 <社長 개인이 인간으로서 이야기 한다> 라고 하는 것이다. <나는 이렇게 하고 싶다>라고 하는 社長의 메시지가 전해지면 효과적일 것이다. 社長과 영업맨과의 거리감이 휠씬 줄어 드는 것이다.
물론 감정에 호소하는 것만으로는 의미가 없다. 중요한 것은 논리(로직)이다. 특히,<왜? 예산이 50억엔이 된 것인가?>,<왜? 신인을 10명 채용하는 것인가?>라고 하는 <왜?>의 이유를 확실히 전부 설명할 수 있는 社長은 현장과의 거리를 느끼게 하지 않는다.
이상은 보잘 것 없는 대목이지만,영업맨과 社長의 의식 갭(Gap)을 메꾸기 위해서는 社長 쪽에서 적극적인 것이 중요하다 라고 하는 것을 이해해 주었으면 좋겠다.