잃어버린 15년과 企業 經營(上)
児玉文雄(芝浦공업대학교수),小平和一郎(e-Brand 21 사장)

<전략 전환,수치로도 뒷받침>
기업의 경영전략 전환은 경영 지표의 행적에서도 뒷받침 되어 진다. 그 변곡점(變曲点)은 톱(최고경영자) 교대의 시기와 일치하는 경우가 많다. 설비투자와 영업 경비 이상으로 연구개발비의 多少가 경영에는 중요하고 기술 경영(MOT)의 축적을 활용하면서 타 경비와 견주어 수준을 신중하게 결정해야 한다.

<그림으로 알 수 있는 기업 전략 변화>
기업의 경영전략 전환은 그 기업에 어떤 영향을 끼치는 것인가? 전략 전환을 객관적으로 파악하는 것은 가능한 것인가? 이러한 시점에서 필자는 간단한 경영 지표를 이용하여 기업의 경영전략의 변화를 그래프상의 궤도로서 나타내어 보았다. 그 위에서 궤도의 <변곡점(變曲点)>으로서 가시화할 수 있는 최고경영책임자(CEO)에 의한 경영 전략의 전환이 갖는 의미를 생각해 보고 싶다.
우선,기업의 매출에 중심에 되는 것에 주목해 보자. 말할 것도 없이 매출이란,매출원가,판매비.일반관리비,영업이익의 합계이다. 이 중에 영업이익은 CEO 스스로가 결정할 수 있는 변수가 아닌 업적을 나타내는 결과 변수로 보아야 할 것이다.
판매비.일반관리비는 더욱이 순판매비.공통경비(이하에서는 영업경비 등으로 칭한다)와 연구개발비의 2개로 분해할 수 있다. 양쪽 모두 CEO가 의사 결정하는 중요한 변수이다. 한편,매출원가는 감가상각비와 제조원가로 나눌 수 있다. 감가상각비는 CEO가 과거에 실행한 설비투자액 이라고 하는 독립 변수의 종속 변수이다. 본문에서는 제조 원가는 직접 CEO가 단독으로 의사결정하는 변수가 아니다 라고 가정 한다.
즉,CEO 스스로가 의사결정하는 변수는 영업경비등,연구개발비,설비투자액의 3개로 하는 것이 된다.
거기에서 1980년대부터의 時系列 데이터를 근거로 이들이 어떤 궤도를 따랐는가? ①지속적 성장을 완수한 기업(제1그룹),②구조 변화에 직면한 기업(제2그룹),③전략 전환을 한 기업(제3그룹)으로 나누어 그래프화 했다.(그림 참조) 기업간의 비교를 할 수 있도록 3개의 변수는 매출과의 비율을 수치화 했다.
3개의 경영 변수의 궤도선을 평면 그림으로 하면 연구개발비와 설비투자액,연구개발비와 영업경비 등,설비투자액과 영업경비등의 3종류의 그래프가 만들어 진다. 지면 사정상,연구개발비와 영업경비등의 관계 궤도선만을 예시 했다.

<社長 交代 時期, 變曲点과 一致>
1980년대는 비교적 순조로웠던 궤도에 1990년대,커다란 變曲이 보여지며 같은 업종에서도 기업간의 차이가 선명하게 되어 있다. 주목해야 하는 것은 이러한 변곡점이 기업의 전략 전환과 시기적으로도 내용적으로도 거의 일치하고 있는 것이다. 변곡점과 社長의 교대 시기가 거의 일치하는 예도 적지 않다. 구체적으로 보기로 하자.

제1그룹의 전형인 케논의 궤도 그림은 <승천하는 용>의 형태로 변곡점은 존재하지 않고 궤도는 상당히 스무스하다. 御手洗富士夫(미타라이후지오)씨가 社長에 취임한 95년 이후,케논은 선택과 집중을 진행,성장을 가속화 했지만,연구개발 투자는 그 이전부터 일관되게 증가시켜 왔던 것이 보여 진다.

각사의 경영 궤도

<注>각사의 유가증권보고서에 의해 작성. 매출액,영업경비 등,연구개발비 모두 5년간의 이동평균. 숫자는 각사의 회계연도.

한편,제2그룹 중에 富士通의 궤도 그림의 변곡점은 90년과 98년에 존재 한다. 그래프을 보면,82-90년은 영업경비등을 억제하여 절약액을 연구개발비로 돌린다 라고 하는 적극적인 경영 전략을 엿볼 수 있다. 그러나,90년을 경계로 연구개발비도 영업경비등도 감소하는 방향으로 전략 전환 했다 라고 해석할 수 있다.
그 후,98년에 또 하나의 변곡점이 나타나 이후에는 연구개발비를 감액하고 있지만 영업경비등이 증가하고 있는 것을 볼 수 있다. 이것은 기본적으로는 고객의 사정에 맞춘 시스템을 제공하는 솔루션 사업에의 전환의 결과이다 라고 보여진다. 솔루션 사업에서는 기술개발부문과 영엉부분의 융합이 도모 되었지만,연구개발비의 일부를 고객이 부담하는 것이 되어 메이커의 연구개발비는 영업경비등에 대체되어 지는 것이 된다.
이 궤도선 그림에 社長의 재임기간을 포개어서(겹쳐서) 보기로 하자. 90년까지의 左상승 궤도는 山本 社長(81년-90년)의 재임 기간과 겹쳐진다. 關濁씨(90-98년)는 적극 경영을 진행 했지만,그 사이의 左하강의 궤도는 그 열매가 구조조정 노선 이었던 것을 시사하고 있다. 98-2003년의 右하강 궤도는 秋草 社長(98-2003년)의 전략 전환의 결과라고 말할 수 있다.
☞.<잃어버린 15년과 企業經營(下)>가 계속 이어집니다.