高生産性 人間 VS 低生産性 人間(2)

歐美와 비교하여 일본의 화이트칼라는 생산성이 낮다 라고 한다. 본지 독자의 앙케이트로 효율을 낮게 하고 있는 원인을 분명히 한다.
앙케이트에서 판명! 63%의 사람이 쓸데없는 업무에 휘둘러 지고 있다.

【2.공부하지 않는 上司】
두번째 이유로서 관리직의 매너지먼트 스타일이 부하의 생산성을 저하 시키고 있는 경우가 있다. 그래프 7로부터는 업적이 나쁜 기업일수록 상사가 원인으로 생산성을 저하시키고 있는 경향이 인지 되어지고 있다. 게다가 그래프 8에는 상사의 메너지먼트 스킬이 부하의 직업 생활의 만족도를 좌우하고 있는 것을 간파할 수 있다. 중요하지 않은 회의와 협의가 불필요한 업무 상위에 랭크 되어져 있는 것(그래프 4)은 말할 필요도 없이 상사의 지시에 의한 경우가 많다.
매너지먼트 스킬이 결여 되어 져 있는 원인은 상사가 학습하고 있지 않는 것에 있다. 과거의 성공체험을 금과옥조처럼 주창하며 지금도 그것이 통용한다 라고 믿고 있는 상사가 있지만,이제는 급격한 환경변화에 따르지 못하는 과거의 수법은 통하지 않게 되고 있다. 來店型 판매가 주류가 되고 있는 데에도 감수성 있는 接客보다 (예약이나 소개 없이)무작정 찾아가는 <열심히 하는 영업>을 평가하는 관리직 등이 그 전형일 것이다.
마찬가지로 가설을 세우지 않고 마구 달리는 상사,자신의 존재가치를 확인하기 위하여 필요하지 않는 협의와 미팅을 하여 무턱대고 <報.連.相(보고.연락.상담)>을 요구하는 상사가 바쁜 부하의 시간을 뺏어 버린다. 이런 상사들은 새로운 지식과 노하우를 학습하려고 하지 않는다.
이러한 상사가 많은 것의 배경에는 일본기업의 승진 시스템이 깊게 관계하고 있다. 관리자로서의 능력을 평가하는 것이 아니고 과거의 영업 성적이 올랐었다 라고 하는 기준으로 등용한다. 연공서열 임금시대의 흔적으로 보수는 돈이 아닌 업무,즉 자리(위치)로 부여한다 라고 하는 문화로부터 벗어날 수 없기 때문이다. 본래의 관리자 라고 하는 역할을 수행할 능력이 있는 인재를 등용해야 하는 것이다.
인재 등용 시스템의 개혁과 동시에 전략적 리더쉽을 갖춘 인재의 육성은 急務이고 매너지먼트 스킬의 습득을 포함한 학습 투자가 필요하다. 현재,일본에서는 일부의 경영간부 후보 양성을 위한 교육투자는 집중적으로 행하고 있지만,그 이외의 관리직은 방치 한다 라고 하는 케이스가 많다. 그러나 지금은 이전에 비해 전문성이 보다 중시되고 또한 비즈니스 모델의 변화 스피드도 격화 되어 단순히 OJT로 배양해 온 인생경험과 직무경험으로 매너지먼트 할 수 있는 시대가 아니다.
미국에서는 GE를 예를 들면 경영간부 교육만으로 연간 120억엔,스킬교육도 포함한 전체의 교육에 1,000억이나 예산을 투입하고 있다. 중국과 한국,인도,歐美의 대다수 기업은 일본의 3~5배의 연수시간을 들여 사원을 교육하고 있다. 일본기업은 업적이 악화하면 교육 예산을 삭감하는 경향이 있지만,교육 투자는 광고선전비,연구개발투자와 함께 3대 투자이다 라고 생각하고 있다.
생산성을 높이기 위해서는 대폭적인 예산을 투입하여 관리직 전원의 매너지먼트 교육을 강화하지 않으면 안 되는 것이다.
【3.노예형 고객주의】
매일 매일 루틴한 업무에서는 같은 업무에 궁리를 더하여 단시간에 처리하는 등 효율성이 확실하게 중시 된다. 그러나 화이트칼라의 경우…(계속)

☞.<高생산성 인간 VS 低생산성 인간(3)>가 계속 이어집니다.